Материал: Национально-страновые аспекты мотивации персонала - Учебное пособие(Варданян И.С.)

Предмет: Сфера услуг

Просмотров: 3347


1.1.   мотивация персонала в странах европы

 

Рыночная экономика обусловливает постоянную борьбу не только за рабочее место со стороны потенциальных работников, но и конкуренцию между фирмами за квалифицированные трудовые ресурсы.

Хороший профессионал на фирме — это залог ее успеха, и чем больше на фирме будет незаменимых работников, тем более конкурентоспособной будет фирма в жестоких условиях рынка.

Западные фирмы уже давно настроены на эту борьбу, поэтому западные фирмы (в особенности крупные) ведут собственную политику привлечения и удержания персонала на местах.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейских странах, в том числе Великобритании, является распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном  участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Примером формирования партнерских отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях консультационных комитетов рабочих и консультативных объединений по разработке социальных планов.

В Австрии, Люксембурге принято соответствующее законодательство об обязательном участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции также имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах Западной Европы (Австрии, Франции и др.) сотрудники фирм имеют право участвовать также в решении социальных вопросов.

 

 

Франция — очень социальная страна, и это налагает серьезные обязательства на руководителей по соблюдению интересов и прав его работников. Так, например, уволить человека по инициативе руководства практически невозможно; в этом случае предприятие обязано выплачивать уволенному бывшему сотруднику его среднюю заработную плату за последний год работы в течение 24 месяцев с момента увольнения или до тех пор, пока он найдет себе новую работу.

За соблюдением политических и гражданских прав работников следят также профсоюзы, которые традиционно сильны во Франции. Также на каждом предприятии действует так называемый «комитет предприятия», который при решении спорных вопросов помогает находить общий язык между работниками и собственниками-руководителями. Поэтому на французских предприятиях очень низкая текучесть среди работников, а руководителям приходится быть максимально гибкими в управлении.

Наиболее часто используемый способ увязать интересы работника и собственника — это привлечение работников к участию в прибыли. Такое понятие, как переменная заработная плата, на французских предприятиях практически отсутствует. Работник получает четко оговоренные деньги за точное выполнение своих обязанностей. Единственная премия выдается в конце года из прибыли, полученной предприятием в течение всего года.

По закону любая французская организация с числом служащих более

10 человек обязана тратить не менее 1,6 процента фонда заработной платы на повышение квалификации работников различного уровня. Если эти средства не использованы по прямому назначению, то их изымают в государственный бюджет. Причем обучение должно проводиться в рабочее время, и время, затраченное работниками на обучение, оплачивается им как рабочее.

Программы переобучения имеют сильную государственную финансовую поддержку, и крупные компании, в которых занято свыше двух тысяч служащих, могут тратить на цели переобучения и повышения квалификации более 3 процентов фонда заработной платы. Привлечение сторонних организаций к процессу управления персоналом широко распространено во Франции. Это вызвано следующими причинами: для французского руководителя гораздо проще привлечь к совместному проекту, например по обучению или переквалификации работников, аутсорсинговую организацию, чем брать работника на постоянное место работы и после окончания проекта не знать, что с этим работником делать.

 

 

Управление во Франции — это четко разработанная система с индивидуальным подходом к каждому работнику. Так как производственный процесс на французских предприятиях налажен почти с точностью часового механизма, то и требования к рабочему месту, а также к работникам, их компетенциям и функциям полностью определены и прописаны, а деятельность работников четко регламентирована.

Жёсткая конкуренция на рынке труда Франции обусловила следующие особенности управления персоналом:

·           повышенные  расходы  на  подготовку  персонала  (до  12\%  против

5–6\% в США);

· разработку методологии процессов системы и персонального менеджмента;

· использование конкурсов при замещении различных должностей;

·  тесную связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;

·  высокий      удельный        вес       менеджеров   и          специалистов-женщин

(до 20\%);

·  постоянное информирование персонала об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики в определённые периоды.

Во многих зарубежных странах сегодня законодательная и судебная

практика ограничивает работодателей и защищает права работников при воздействии на них в процессе реализации программ по управлению мотивацией. Управление мотивацией адресовано сфере интересов сотрудника, его целевым установкам и семейной ситуации. В большинстве западных стран данная информация классифицируется как сугубо личная и даже интимная.

Во Франции действует Закон об охране личного достоинства работников при найме на работу, а также в период действия трудового договора.

В силу закона работодатель обязан уважать права сотрудников, не

вмешиваясь в  вопросы личной и интимной жизни. Во Франции судебная практика также установила запрет для администрации на ознакомление с личными записями сотрудников, оставленными на рабочем месте. Действуют специальные правила в отношении контроля за телефонными переговорами сотрудников в рабочее время. Рабочее время рассматривалось ранее  как  «собственность»  руководства  компании,  но  сегодня  весьма

 

 

стойки тенденции воспринимать рабочее время сотрудника как его «собственность», а значит, чрезмерный контроль за ним может рассматриваться как дискриминационное мероприятие.

В  Испании  предприниматель,  осуществляя  свои  управленческие  и

контрольные полномочия, должен уважать человеческое достоинство сотрудника. Суверенитет личности должен быть обеспечен.

Специальными          законами        регулируется  вовлечение    работников    в

управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (советы предприятий).

Право участия производственного совета в управлении предприятием

распространяется на следующие вопросы:

1)         принятие и изменение устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

2)   вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);

3)         временные     сокращения    или      продление      рабочего         времени  на предприятии;

4)         время, место и форма оплаты труда;

5)  определение общих принципов и графика отпусков, а также решение вопросов об отпусках для отдельных работников в случае возникновения разногласий между работниками и работодателем;

6)   разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

7)         внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью труда работников;

8)         вопросы социального обеспечения;

9)   вопросы   формирования политики в области заработной платы и применения новых форм оплаты труда;

10) вопросы персонального отбора, назначений, перемещений и др.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек предусмотрено образование так называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур  в  которые  имеют  производственные  советы и  высшие

 

 

производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

В Германии важную роль в управлении персоналом играет «сохранение персонала». Эта процессуальная функция нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда — организация рабочего времени, увеличение возможностей личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.

Система управления Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте:

·  наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб

работы с персоналом по специальным программам;

·  осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях;

·  разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;

·           используются  различные  виды  оплаты  труда  в  зависимости  от

уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Заслуживает внимания также система мотивации персонала, применяемая в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации и

 

 

защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих актах и положениях (о минимальной заработной плате, отпускных днях, компенсации дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций имеет право отклоняться от них только в сторону увеличения льгот и компенсаций. В компаниях Нидерландов положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются советом председателей подразделений (где они имеются) и профсоюзами. Департамент по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию системы мотивации персонала. При доказательстве эффективности рекомендуемых им мер предложения принимаются и реализуются на практике.

Законодательством Нидерландов установлено также, что при необходимости консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение которых он может осуществить визит к специалисту.

На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по

каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему взяло на вооружение правительство страны, и в настоящий период готовится проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего это правило повсеместно с целью мотивирования работников.

«Шведская модель» управления и мотивация трудовой деятельности персонала всегда привлекала внимание отечественных и зарубежных специалистов. Наряду с признанием господства частной собственности и рыночного регулирования в производственной сфере, в основу «шведской модели» положены принципы высокой социальной защищенности населения, полной занятости и выравнивания доходов.

Вместе с тем нельзя не отметить и другую сторону эффекта долговременного воздействия «шведской модели» развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования «шведской модели» и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены тем, что «шведский социализм» стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и явилась одной из причин снижения тру-

 

 

довой мотивации людей, а также послужила развитию психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию трудового потенциала и дестимулирующей предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.

В Дании уделяется большое внимание запрету немотивированно жесткого отношения управленцев к их подчиненным. Юридическая практика сформулировала правило, по которому работодатель обязан вести себя цивилизованно, не вправе оскорблять и преследовать сотрудников. Наибольшая проблема состоит как раз в том, что классифицировать действия руководства как оскорбительные можно по большинству ситуаций, связанных с оценкой деятельности подчиненных. В межконфедеральном соглашении в сфере промышленности Дании установлено, что работник, чья честь была оскорблена на работе, вправе приостановить работу до того времени, пока ему не принесут извинения. Также подчеркнуто, что работодатель должен относиться к персоналу так, чтобы не было затронуто его самолюбие и чувство собственного достоинства. Оскорбление считается серьезным нарушением трудового договора, и поэтому работник вправе без предупреждения расторгнуть договор, а работодатель обязан возместить подчиненному моральный вред.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которых они намерены достичь.

Для финских работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени, и поэтому представляются интересными окружение, в котором хотели бы работать люди, а также их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиор обозначает понятие «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.

1. Количественный аспект: какое место в жизни занимает работа или

«центральность работы» («centrality of work»). Можно выделить несколько доминант, определяющих его:

a. Рабочее время. Было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.

 

 

b. Семейный статус.  Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.

c. Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как

индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Рассматривают также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные о Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни людей имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики — к повышению роли семьи.

2. Качественный аспект. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует.

Проведено интересное исследование, в ходе которого финским респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как  самоцель.  Выяснилось,  что для женщин  больше,  чем  для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» — высокий заработок и легкость работы.

На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой вам менее всего хотелось бы заниматься» — получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе.

 


Загрузка...