Материал: Управленческий аутсорсинг в малом и среднем промышленном бизнесе - Реферат (Гасымов Ш.М.)

Предмет: Рефераты

Просмотров: 2169


2. основные идеи и выводы диссертации

Малый и средний промышленный бизнес является одной из важнейших составляющих хозяйственного комплекса Российской Федерации, призванной выполнять ряд социально-экономических функций, таких как удовлетворение видоизменяющегося потребительского спроса на различные виды промышленной продукции, установление рыночного равновесия, эффективное использование ресурсного потенциала регионов, создание дополнительных рабочих мест, стимулирование инновационных процессов под воздействием интенсивной конкуренции и других.

Малые и средние предприятия (МСП) обладают рядом несомненных преимуществ. В их числе: меньшая (по сравнению с крупным бизнесом)

капиталоемкость предприятий; возможность организации производства в

более короткие сроки; меньшая потребность в материально-технических, трудовых, природных, финансовых ресурсах; более широкие возможности для ресурсной маневренности, гибкости и адаптивности; способность к более полному использованию принципов и методов современного маркетинга.

В развитии российских реформ малый и средний бизнес прошел особый путь. Его становление определялось двумя направлениями: разукрупнением государственных предприятий и созданием новых – с участием юридических и физических лиц.

В эволюции "малой экономики" принято выделять четыре этапа – от развития кооперативов до развития бизнеса на частной основе, с помощью

сформированных финансовых институтов. На современном этапе, который можно характеризовать как период развивающегося рынка, когда активно действуют принципы и методы рыночного хозяйствования и создана соответствующая инфраструктура, наблюдается поступательный рост и совершенствование деятельности МСП. Видоизменяется отраслевая структура малого сектора экономики, увеличивается доля малых и средних промышленных предприятий (в ряде регионов РФ она приближается к

15\% от общего числа МСП).

Видоизменяется и характер производственной и управленческой деятельности таких предприятий вслед за изменениями характеристик спроса. Настоящий этап в развитии МСП (его начало ориентировочно приходится на 2000 г.) можно характеризовать как период реструктуризации и модернизации малых и средних предприятий в условиях развивающегося рынка. Однако стабилизирующая рыночная функция МСП полностью не реализована. Анализ статистических институтов показал наличие ряда позитивных (хотя и умеренных) тенденций:

увеличение числа малых предприятий в РФ (в среднем на 3\% в

год);

увеличение числа МСП в расчете на 10 тыс. населения (в среднем

на 1,5\% в год);

рост числа малых и средних промышленных предприятий (на 0,3\%

в год);

увеличение численности работников МСП (на 0,6\% за последний

год).

Вместе с тем обнаруживается и ряд существенных проблем. Первая

из них – концентрация МСП в крупных и крупнейших городах страны, в первую очередь, в Москве и Санкт-Петербурге, что свидетельствует о неравномерности регионального распределения малых и средних предприятий. Учитывая ведущую роль Москвы и Санкт-Петербурга в развитии "малой экономики" в работе выполнен детальный анализ тенденций развития малого и среднего бизнеса в этих городах, результаты которого позволили выявить ряд достаточно устойчивых тенденций и проблем в производственно-хозяйственной деятельности МСП. К числу основных проблем следует отнести:

-  невозможность  выйти  за  пределы  сфер,  имеющих  эластичный спрос (по ценовому фактору);

наличие ценовой конкуренции;

отсутствие налаженных каналов сбыта производимой продукции;

сложности в стимулировании спроса в период его снижения;

монопрофильность бизнеса;

-  невозможность достичь согласованности между ценностью продукции и ее ценой;

неблагоприятные правовые условия;

высокие "барьеры вхождения" в новые рыночные сферы, в том числе административные;

высокое налогообложение;

сложные инфраструктурные условия (высокая арендная плата, оплата коммунальных услуг) и другие.

Указанные проблемы носят экономико-организационный характер и могут быть решены на основе совершенствования системы управления

МСП во всей совокупности ее составляющих. Одним из направлений такого совершенствования является диверсификация деятельности малых и средних предприятий, внедрение которой требует решения двух групп задач:

по активной адаптации МСП к внешней динамике,

по формированию и реализации эффективных инновационных решений в рамках целостной инновационной политики.

Для определения направлений, методов и способов адаптации в работе выполнен анализ различных подходов к структуризации внешних факторов и обосновано предложение по использованию в условиях МСП

структуры, представленной на рисунке 1.

Факторы внешней среды МСП

Факторы макроокружающей среды            Факторы микроокружающей среды

Факторы глобального или международного уровня

Факторы национального уровня

Факторы бизнес-среды

Факторы бизнес инфраструктуры

Факторы межрегионального уровня

Факторы регионального уровня

Факторы местного уровня

Рис. 1. Структура факторов внешней среды малых и средних предприятий

В группе факторов бизнес-среды предполагается рассматривать: потребителей, организации-поставщики, посреднические организации, предприятия-конкуренты. Среди факторов бизнес-инфраструктуры организации, обеспечивающие предприятия финансовыми, информационны-

ми, транспортными, страховыми, аудиторскими и другими услугами и создающие общие условия функционирование бизнеса.

В соответствии с представленной структурой внешних факторов и спецификой задач адаптации МСП предлагается рассматривать эти задачи

в  двух  аспектах,  выделяя  макроэкономическую и  микроэкономическую

адаптацию. Для характеристики макроэкономической адаптации автором рассмотрены положения экономической динамики, отражающей цикличность социально-экономических процессов, на основе анализа фундаментальных трудов ведущих представителей мировой научной школы. Сформулирован тезис о необходимости адаптации предприятий к экономическим кризисам на базе принципов антикризисного управления. Учитывая специфику малых и средних предприятий выделяется в качестве основы стратегического менеджмента превентивная концепция антикризисного управления, реализация которой может быть осуществлена за счет диверсификации производства и развития инновационных процессов.

Микроэкономическую адаптацию, которая прежде всего должна охватывать динамику спроса и конкуренции, рекомендуется осуществлять на маркетинговой основе. Для этого целесообразна интеграция принципов маркетинга в деятельность МСП, которую иллюстрирует схема, представленная на рисунке 2.

Исследование  экономической  природы  макро-  и  микроадаптации

МСП привело к обоснованию необходимости использования инновационного подхода в управлении предприятиями данного типа. С этих позиций выполнен анализ основных проблем в области формирования инновационной активности МСП. Укрупнено эти проблемы выглядят следующим образом:

отсутствие теоретических знаний и практических навыков в инновационном управлении и недостаточное инструментально-методическое обеспечение управления;

-           неполная        оценка            значимости    (цены  последствий) неудачных

управленческих решений, непонимание уникальности ряда управленческих задач, а значит невозможности использования метода рутинизации;

совмещение функций перспективного и текущего планирования, недооценка значимости стратегического управления и превентивного антикризисного управления;

отсутствие формальных процедур наблюдения за динамикой внешних факторов, составления прогнозов, оценки стратегий, а также наблюдения за динамикой жизненного цикла отдельных видов продукции МСП и структурой ассортимента;

отсутствие эффективных систем информационного обеспечения управления МСП и недостаточный учет коммуникативно-мотивационных

факторов внутрифирменного управления.

Анализ и прогноз спроса

Анализ и прогноз иных факторов (внешнего окружения)

Анализ и прогноз конкуренции

Разработка стратегии развития предприятия

Разработка производственных программ и планов

Анализ внутренней среды предприятия

Анализ комплексного ресурсного потенциала

Разработка программ маркетинга

Реализация производственных программ и планов

Продвижение производственной продукции

Рис. 2.  Интеграция маркетинга в производственную деятельность предприятий

Указанные проблемы могут быть решены на основе разработки комплекса управленческих решений силами специалистов-управленцев, работающих на предприятии (внутренних специалистов), а также с привлечением услуг внешних специалистов, специализирующихся в области управленческого консультирования (УК) и на основе сочетания деятельности тех и других.

Учитывая сложность проблем, стоящих перед МСП, и собственно инновационных процессов представляется целесообразным широкое использование системы управленческого консультирования (консалтинга), которое, с одной стороны, может осуществлять поиск инновационных идей,  производить их  оценку и  выбор, осуществлять реализацию этих идей, обеспечивая их продвижение на рынок (задачи инновационного развития), а с другой стороны, обеспечивать управление изменениями, обусловленное как макро-, так и микроэкономической динамикой. В диссертации выполнено исследование особенностей использования системы управления изменениями в МСП, результаты которого приводят к следующих выводам:

принцип активной адаптации реализуется только в рамках управления изменениями;

в отличие от крупных промышленных компаний, где система управления изменениями должна функционировать в непрерывном режиме, в МСП данный вид управления может осуществляться дискретно, за счет усилий временных рабочих групп, основными функциями которых является мониторинг и диагностика внешних факторов, разработка управленческих решений по поводу изменений, а также реализация этих изменений на малых и средних предприятиях;

система управления изменениями эффективна в том случае, если она функционирует вне зависимости от системы текущего управления, и действует параллельно. Учитывая сложность изменений необходимо использовать принципы внешнего дополнения, который реализуется за счет привлечения внешних специалистов-консультантов. В этой связи малые и средние промышленные предприятия следует рассматривать как основных потребителей услуг управленческого консультирования, которые выступают в форме специфического рыночного предложения.

В работе определены функции, которые целесообразно выполнять на основе привлечения внешних консультантов. Среди них выделена совокупность функций, являющихся прерогативой маркетинга в его инновационной составляющей, функции инновационного менеджмента, а также функции, связанные с кардинальной перестройкой производственных и/или управленческих процессов в условиях кризиса. Реализация последних обусловлена требованиями антикризисного управления, неизбежного на МСП, адаптирующихся к внешней динамике, что, как правило, сопровождается трансформацией производственных и управленческих процессов, нуждающихся в использовании средств реинжиниринга. Реинжиниринг, поэтому, одно из основных направлений УК. Суть реинжиниринга

-  создание  более  эффективных  (чем  в  предыдущие  периоды)  бизнеспроцессов, реконструирующих и модернизирующих деятельность предприятия. Учитывая сложность и особую роль реинжиниринга МСП, как функции управленческого консалтинга, рассмотрен алгоритм разработки проекта по реинжинирингу и управления этим проектом. Использование данного алгоритма означает, по-сути, создание на МСП обновленного или принципиально нового бизнеса.

Разработка и реализация проектов по реинжинирингу требует участия специалистов высокой квалификации. Они входят в состав организационных "ресурсов" предприятия и подразумевают обязательное участие в проектах его руководителей и ведущих специалистов. При этом руководящий аппарат может оказаться перегруженным, что не может не сказаться на качестве принимаемых управленческих решений. В этих условиях необходима интеграция усилий внутренних и внешних консультантов с

передачей прерогатив по разработке проектов по реинжинирингу консалтинговым организациям.

Раскрывая социально-экономическую сущность управленческого консультирования на малых и средних предприятиях в работе выполнен детальный анализ используемого понятийно-терминологического аппарата в различных трактовках. В качестве базового предлагается к использованию следующее определение: управленческое консультирование это деятельность по оказанию услуг высококвалифицированного профессионального содействия руководителям и управленческому персоналу предприятий в решении проблем, связанных с управлением вообще и особенно с управлением изменениями и инновационными процессами, которая осуществляется в форме рекомендаций, учитываемых при обосновании и принятии управленческих решений, а также при проведении необходимых для этого аналитических процедур.

По результатам исследования сферы управленческого консультирования в ее структуре, объектных и предметных характеристиках выдвинут тезис о необходимости формирования партнерских отношений между консультантами и представителями консультируемого предприятия, которые позволят противостоять проблеме утечки информации (в процессе консультирования) и ее проникновения в конкурентную среду, что обеспечит информационную безопасность малого или среднего бизнеса. Для реализации партнерства рекомендуется использование комбинированного консалтинга, под которым понимается консультирование, основанное на сочетании усилий внешних консультантов и специалистов предприятия (внутренних консультантов), способных принять участие в творческом инновационном процессе по формированию управленческих решений различного уровня. Комбинированный консалтинг осуществляется временными рабочими группами. Его необходимость в условиях МСП обусловлена следующими факторами:

интенсивностью конкуренции в производственной сфере;

сохраняющимся низким уровнем подготовки представителей управленческого звена на малых и средних предприятиях;

продолжающимся процессом реструктуризации отраслей промышленности и других хозяйственных сфер;

"зрелостью" управленческого консультирования как самостоятельного вида деятельности и совершенствованием собственно консультационных услуг.

Сферу  комбинированного консалтинга  правомерно  рассматривать как полигон для бизнес-тренинга, осуществляемого без отрыва от производства. Такой тренинг способствует повышению квалификации внутренних консультантов и уровня их подготовки к формированию стратегических и тактических управленческих решений, что создает дополнитель-

ный эффект в процессе использования услуг комбинированного консалтинга.

Управленческое консультирование в малом и среднем промышленном бизнесе может осуществляться в различных формах: как рекомендации, советы, экспертная поддержка. Наиболее завершенной формой является проект управленческого консультирования, который позволяет максимально полно и однозначно решить конкретную управленческую задачу. Такие проекты должны формироваться на основе методологии, предлагаемой проектным подходом, получившем широкое распространение в практике российского бизнеса. В соответствии с этой методологией автором рассмотрены научно-теоретические и экономико-организационные предпосылки использования проектного метода, выполнен сравнительный анализ различных точек зрения по поводу содержания понятия "проект" в контексте консультационной деятельности. Учитывая многоаспектность этой деятельности представляется целесообразным расширить представления о проекте, т. е. предприятии, ограниченном во времени и обладающем заранее установленными целями, достижение которых означает завершение проекта, и рассматривать в качестве объекта управления (при использовании проектного метода) не только отдельные проекты, но и портфель проектов, а также программы – совокупности проектов, объединенные общей целью и условиями реализации. В последовательности фаз (процессов), входящих в управление проектом управленческого консультирования выделена фаза инициализации, основу которой составляет предпроектная диагностика. Это обусловлено значимостью данной фазы с позиций идентификации внешних и внутренних факторов, определяющих необходимость изменений. В диссертации обоснована структура предпроектной диагностики в разработке проектов управленческого консультирования в МСП, включающая в себя диагностику предприятия, SWOTанализ, маркетинговые исследования и бенчмаркинг, а также организационно-экономическая структура стадии инициализации проекта. При формировании рекомендаций в отношении реализации каждой из стадий проекта управленческого консультирования рассматривается целесообразность привлечения внутренних или внешних специалистов-консультантов, а также возможности для комбинирования действий.

При организации управленческого аутсорсинга в МСП рекомендуется использовать одну из двух моделей: "внешнюю модель", "комбинированную модель". Анализируя данные модели можно отметить, что каждая из них имеет как преимущества, так и недостатки, что не позволяет сделать однозначный вывод относительно того, какая из моделей предпочтительнее. Поэтому выбор модели зависит от ряда детерминирующих факторов.

Рисунок 3 демонстрирует структуру таких факторов.

Фактор выбора модели управленческого аутсорсинга

Внутренние   Внешние

Финансовые возможности предприятия

Сложность и уровень новизны проблемы

Наличие консультантов

Имидж консультантов

Уровень сопротивления изменениям

Способность внутренних специалистов к участию в проекте управленческого консультирования

Цена консультационных услуг

Рис. 3.  Структура факторов, обуславливающих выбор модели управленческого аутсорсинга

Пользуясь предлагаемой типологией управленческого аутсорсинга разработаны практические рекомендации по  использованию "внешней" или комбинированной модели, учитывающщая возможность участия в разработке проектов управленческого консультирования как руководителей предприятия, так и отдельных ведущих специалистов.

В работе рассмотрена сущность аутсорсинга, как подхода к построению (изменению) структуры организации, при котором часть необходимых для осуществления организации функций выполняются по договору с другими организациями. Предлагается выделять пять групп аутсорсинга: производственно-технологический, управленческий, инфраструктурный, а также IT-аутсорсинг и аутсорсинг персонала; определены взаимосвязи и сферы применения.

Применительно к управлению малыми и средними промышленными предприятиями предметно рассматривается управленческий аутсорсинг, использование которого позволяет эффективно решать весь комплекс задач, связанных с управлением изменениями. В соответствии с принятыми в качестве основы данного исследования научными подходами выстроена типология управленческого аутсорсинга, в составе которой представлены:

инновационный аутсорсинг, выполняющий функции антикризисного управления, а также ряд функций инновационного развития (поиск

инновационных идей, обоснование их внедрения на МСП, организацию мониторинга инновационной среды и т. д.);

кадровый аутсорсинг, включающий в себя поиск специалистов для

МСП (включая аутстаффинг);

стратегический аутсорсинг, в рамках которого осуществляется консультационная помощь по вопросам стратегического управления и планирования;

аутсорсинг бизнес-процессов, который может охватывать как стратегические, так и тактические аспекты;

маркетинговый аутсорсинг, способный осуществлять практически все функции, связанные с маркетинговой деятельностью, начиная от прогноза развития рынка и установленеия позиций МСП в рыночной среде (при этом он интегрируется со стратегическим управленческим аутсорсингом) и заканчивая узкими, предметными задачами в области продвижения продукции;

инвестиционно-поддерживающий аутсорсинг, связанный с передачей функций в отношении поиска инвестиционных источников.

Управленческий аутсорсинг целесообразно осуществлять в форме законченных проектов управленческого консультирования. К числу базовых, использующихся при разработке таких проектов, следует отнести следующие принципы: системности, прогнозной ориентации, планомерности управленческого консультирования, реализации творческого потенциала консультантов, консолидированного участия, информационного пополнения.

С учетом данных принципов рассмотрен алгоритм процесса разработки и реализации проекта управленческого аутсорсинга и предложена его организационная технология, включающая последовательность четырех фаз: начальной, развития, завершения и стратегического контроллинга. Применительно к условиям МСП представляется крайне важным выделение контроллинга в самостоятельную фазу, т. к. в его рамках осуществляется сопоставление результатов достигнутых по завершению проекта управленческого аутсорсинга и рыночной среды, сложившейся на момент проведения контролирующих процедур, что означает начало нового "витка" в процессе адаптации предприятий. Существование фазы стратегического контроллинга свидетельствует о непрерывном характере управленческого аутсорсинга и формировании его замкнутого цикла, соответствующей логике планово-управленческого цикла.


Загрузка...