Материал: Национально-страновые аспекты мотивации персонала - Учебное пособие(Варданян И.С.)

Предмет: Сфера услуг

Просмотров: 3347


3.2. способы мотивации персонала, используемые в компаниях сша

 

Некоторые американские компании обратили внимание на Восток и кое-что переняли у японских коллег. Например, в компании IBM основными методами мотивации являются:

1)  уважение личности;

2)  гарантированная пожизненная занятость;

3)  единый статус работников.

Уважение личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к каждому, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. Такой подход гарантирует повышенный уровень мотивации, так как уважение личности — это залог любви работников к орга-

 

 

низации, а значит, их стремление к качественному выполнению своей работы, стремление к повышению благосостояния компании.

Отношения между руководителями и подчиненными строятся на системе аттестаций и собеседований. Ежегодно проводятся собеседования, в результате которых работник уведомляется об оценке его работы за год, получает инструкции на будущий период, определяются цели и задачи на следующий год работы. Система оценок и нормативов является очень точной, что позволяет работнику в письменном виде заранее согласиться с результатами аттестаций. Это определяется уровнем его зарплаты на будущий год. Каждый работник характеризуется некоторым «рейтингом», который не определяется кругом обязанностей и не подлежит публичной огласке. Эта оценка носит не публичный характер, а сам метод оценки и аттестации рассчитан на психологию человека, стремящегося к самосовершенствованию.

Работник с оценкой «1» (самый высокий рейтинг) немедленно должен быть повышен. Большинство работников компании имеют рейтинг «2» и

«3», это поощряется компанией и считается хорошим уровнем подготовленности. Работник с оценкой в 5 баллов (самый низкий рейтинг) должен пройти еще две аттестации, и если он проходит их с тем же рейтингом, ему грозит увольнение. Если работник получает «1», то перед ним ставятся кратковременные задачи и цели. Если он их успешно выполняет, то его рейтинг повышается, это дает шанс работнику сохранить свое рабочее место.

Гарантией справедливой оценки является согласие на оценку, поставленную менеджером вышестоящего руководителя и самого работника, поэтому метод собеседований и аттестаций является достаточно прогрессивным и объективным. Такая система исключает недовольство работников

«несправедливостью» начальства, потому что позволяет каждому работнику знать свой уровень и направление, в котором следует работать (совершенствоваться) дальше.

Метод пожизненной занятости заставляет вести кадровую политику, направленную на постоянное совершенствование кадров, повышение их квалификации, формирование из имеющегося штата высоких профессионалов. Это создает почву для того, чтобы менять виды деятельности внутри фирмы, расширять знания работников о производстве, целях и задачах компании, открывать производственные секреты, и способствует сплоче-

 

 

нию команды. При этом отдел кадров выступает в роли опекуна работников и должен стремиться к полной реализации их потенциала в сфере производства.

Принцип единого статуса работников подразумевает равные возможности каждого внутри предприятия, возможности полной реализации потенциала. Но это касается только постоянных работников, к работникам, работающим по контракту, отношение несколько иное.

Отдел кадров проводит политику свободного доступа работников к начальству, что снижает уровень конфликтности на производстве, стирает внутрипроизводственное расслоение, позволяет решать проблемы быстро, без промедлений и задержек.

Два раза в год проводятся анонимные опросы работников, результаты опросов анализируются и на их основании строится дальнейшая стратегия руководителей, выявляются недостатки управления и совершенствуется кадровая политика.

В компании существует система уровней, которая заключается в том,

что зарплата и «вес» работника на фирме определяются его уровнем, который состоит из двух цифр. Первая цифра определяет должность работника (код работы), а вторая — его статус, который не зависит от занимаемой  должности.  Таким  образом,  исключается  жесткая  борьба  за власть; стираются границы между начальством и подчиненными (так как иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса, чем начальник, что говорит о том, что подчиненный более ценен на фирме, чем его руководитель); снижается возможность произвола на местах; повышается гибкость кадровой системы — все это позволяет работнику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям. Такая система является весьма прогрессивной, позволяет повышать свой доход независимо от должности и способствует рациональному использованию рабочего времени (каждый занимается своим делом). В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных работников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности.

Таким образом, доход сотрудника компании состоит из:

1) его уровня;

2) оценки по результатам собеседования и аттестации;

3) уровня предыдущей зарплаты.

 

 

Основным приоритетом работы в компании является стимулирование

«изнутри», создание атмосферы увлеченности. А материальное вознаграждение становится косвенным стимулом, который дается как побочный эффект от работы и не носит определяющего характера.

Свои  приемы  мотивации  используются  в  американской  компании

«Литтон Индастриз». Там широко используется политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов. Эта фирма пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что там открываются большие возможности, хотя первоначальная зарплата небольшая. Придя в эту фирму, молодой специалист оформляется на испытательный срок от 6 месяцев до 1 года, где он перемещается по всем подразделениям, работает в каждом из них и решает поставленные производственные задачи. Эффективность его решений отражается в оценке, поставленной его руководителем-наставником, которая заносится в специальный дневник. По окончании испытательного срока можно судить о квалификации нового специалиста. На основании полученных оценок формируется список претендентов на повышение и руководящие должности. При этом на фирме была выявлена тенденция, что работник может быть успешным на одной должности только 4 года. Только в течение 4 лет его деятельность максимально эффективна, позже наблюдаются спад и остановка развития.

После принятия новой должности работник приобретает опыт. С увеличением опыта у него возрастает потенциал энтузиазма и желание освоить новое дело, однако энтузиазм и эффективность увеличиваются и достигают апогея на 2–3-м году работы, позже начинается постепенный спад. После 4 лет спад становится невосполнимым, поэтому работника необходимо переводить на другую должность по вертикали или по горизонтали. Если таковой возможности не имеется или фирма больше не нуждается в сотрудничестве, этому работнику дают возможность уволиться.

Отдел кадров активно работает в направлении постоянного передвижения персонала по горизонтали и вертикали. При этом план передвижений составляется на 3–4 года, поэтому сбоев в работе персонала практически не наблюдается, никаких застоев в работе, только полная отдача и полная реализация способностей.

Классическим примером применения американской школы управления и мотивации персонала является известная американская компания

«Макдоналдс». Она использует следующие принципы управления:

 

 

1) формирование жесткой иерархической структуры кадров, никакого двоевластия, у каждого подчиненного один начальник;

2) четкие должностные инструкции, где до мелочей описано, чем должен заниматься каждый работник и как он должен правильно делать это;

3) хорошо организованная система контроля качества изготавливаемой продукции, принцип сдачи с первого раза;

4) строго почасовая система оплаты труда, наказание за опоздание и

выговоры за приход раньше времени, потому что в этом случае необходимо заплатить больше согласно отработанному времени. Работает принцип

«точно и вовремя», отлажена система работы персонала, никаких вольностей;

5) формирование атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равенство в ставках работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

6) возможности карьерного роста, открытые перспективы;

7) высокая степень ответственности начальства за подчиненных;

8) развитая система доносительства внутри коллектива (ящик для доносов о нарушениях).

 


Загрузка...