Материал: Формирование системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии - Реферат (Зискель К.А.)

Предмет: Рефераты

Просмотров: 2191


Ii. основные идеи и результаты исследования

1. В современных условиях хозяйствования как в России, так и за рубежом, характеризующихся высокой степенью нестабильности внешней среды, а также тенденцией к концентрации бизнеса, выражающейся в увеличении масштаба предприятий и усложнении бизнес-процессов, предъявляются все более высокие требования к качеству и эффективности управления. Усиление конкуренции на внутренних   и внешних рынках становится причиной  роста потребности в современных  управленческих концепциях, методах и инструментах, позволяющих обеспечить максимально эффективное управление компанией в долгосрочной перспективе.

Одним из наиболее перспективных новых подходов к эффективному управлению является контроллинг, современная концепция, базирующаяся

на теориях принятия решений, информационной поддержки управления, организационного моделирования, планирования и учета на предприятии. Нестабильность   внешней   среды,   скорость   и   своевременность   реакции

менеджмента компании на ее изменения, смещение акцента с оценки прошлого на анализ будущего стали основными причинами внедрения контроллинга  на  предприятиях  как  продуманной  системы  действий  по

обеспечению выживаемости компании.

Проведенное исследование показало, что, несмотря на то, что вопросы контроллинга нашли подробное отображение в работах целого ряда ведущих западных    и    российских    экономистов,    единой    трактовки    термина

«контроллинг» по настоящее время не существует. Современная теоретическая база контроллинга характеризуется наличием разнообразных концепций  и  множеством  определений.  В  зависимости  от  предметной

области, основных функций, информационной базы и степени системной интеграции       обычно    выделяют    американскую    и    немецкую    школы контроллинга,     а     также     три     основные     концептуальные     модели:

бухгалтерскую,    информационную    и    координационную,    отражающие

трансформацию контроллинга в процессе его исторического развития. При этом более поздние подходы частично базируются на предыдущих, акцентируя внимание на различных специфических аспектах и элементах контроллинга. В результате зачастую невозможно выделить концепцию, однозначно ориентированную на конкретный объект или предмет исследования и учитывающую комплексный характер контроллинга. Именно поэтому создается впечатление понятийного противоречия, отсутствия целостного представления о системе контроллинга и его специфической роли в современном управлении предприятием (см. табл. 1).

Определение   контроллинга

Авторы

Система  интегрированного  информационного  обеспечения  планирования  и  контроля

деятельности предприятия

Д. Хан

Функция менеджмента, заключающаяся в определении стандартов, оценке деятельности

по утвержденным стандартам   и корректировке этих стандартов согласно выявленным отклонениям от планируемых величин

П. Хорват

Элемент управления социальной системой, выполняет свою главную функцию поддержки

руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления с упором прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования

Й. Вебер

Межфункциональный          инструмент    управления,            обеспечивающий      обоснованность

принимаемых руководством решений

В. Глухов

Концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в основе которых

лежит стремление обеспечить долгосрочное эффективное функционирование организации

А. Карминский

А. Примак

С. Фалько

Инструмент  методического  и  информационного  сопровождения  процесса  управления,

совокупность методов          оперативного            и            стратегического        менеджмента,            учета,

планирования, анализа и контроля…единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы

И. Бородушко

Э. Васильева

Табл.1. Определения сущности контроллинга различными авторами.

Таким образом, разные исследователи по-разному подходят к вопросу определения понятия «контроллинг». Общим недостатком большей части приведенных определений сущности контроллинга, на наш взгляд, является их ограниченность одной или двумя функциями контроллинга. Однако, несмотря на разногласия в определениях, проблемное поле контроллинга вырисовывается из большинства определений достаточно четко контроллинг:

• является системой, элементы которой тесно взаимосвязаны между собой и с элементами общей системы управления (менеджмента) на предприятии;

• взаимодействует со всеми функциональными областями предприятия и  обеспечивает координацию внутри системы управления, направленную на достижение единых целей всей организации.

• создает инструментальную, методическую и информационную среду для принятия управленческих решений.

• ориентирован на достижение поставленных целей в будущем и обеспечение  таким   образом  долгосрочной  эффективности  деятельности

компании.

Таким образом, термин контроллинг можно определить как современную управленческую концепцию, реализующуюся в виде  создания

внутри предприятия подсистемы управления, координирующей деятельность всех  функциональных    подсистем    и     обеспечивающей    посредством непрерывной           информационно-аналитической   поддержки        подготовки,

принятия и реализации управленческих решений достижение единых целей организации,  направленных  на  обеспечение  эффективного функционирования организационной системы в долгосрочной перспективе.

Данное определение позволяет избежать слишком узкого рассмотрения компетенций    контроллинга,    присущего    большинству    существующих

трактовок, и четко обозначить его специфическую роль в управлении предприятием в современных условиях.

2.         Основные      свойства         контроллинга            -           системность,

межфункциональность, информационно-аналитическая поддержка принимаемых   управленческих  решений  и  ориентация  на  долгосрочную

перспективу обуславливают его высокую значимость на всех уровнях управления предприятием: как на оперативном, так и, в первую очередь, на

стратегическом.

Цель стратегического контроллинга – это обеспечение рациональности принимаемых       стратегических       решений:       поддержка       процессов

формулирования и реализации стратегии, поддержание жизнеспособности стратегического плана  организации на  всех  стадиях  стратегического процесса.

Стратегический контроллинг находит свое прикладное воплощение в рамках контроллинга оперативного, определяя для него комплекс целей и задач, то есть ставит нормативные рамки. Два вида контроллинга являются

взаимодополняющими элементами единой контроллинговой системы, не противореча друг другу, однако поскольку стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочную перспективу, а функции оперативного контроллинга  реализуются  в  коротких  временных  рамках  (до  года),  то

инструментарий двух видов контроллинга принципиально различен.

К основным различиям стратегического и оперативного контроллинга следует отнести также следующие характеристики:

• стратегический контроллинг  ориентирован на будущее (рефлексия второго типа), оперативный – на конкретный, уже полученный результат (рефлексия первого типа = контроль);

• контроллинг предпосылок развития предприятия, успеха и результата имеет различное значение для обоих направлений контроллинга;

•  объекты  планирования  и  контроля  в  оперативном  контроллинге

совпадают, в стратегическом они не идентичны;

• в области практического применения обоих видов контроллинга, в оперативной сфере чаще характерен контроль со стороны (отдел контроллинга), в стратегическом – самоконтроль.

3. Проведенный в диссертации анализ стратегического процесса на предприятии позволил выявить его место в системе стратегического управления   предприятием,   а   также   основные   виды   стратегического

контроллинга.

В центре стратегического управления организацией находится процесс формирования и реализации стратегического плана, призванного обеспечить

эффективное  развитие  компании  в  долгосрочной  перспективе.  Стратегия

определяет общее направление деятельности предприятия, при помощи разработанных      планов     мероприятий,    бюджетов    реализуются    цели организации, заложенные в основу стратегических программ.

Вопреки существовавшему долгое время мнению, этап стратегического контроля не является заключительной фазой стратегического процесса, сфера

его применения распространяется на все стадии стратегического процесса (см. рис. 1), а функциональная роль не ограничивается собственно контрольной, но и включает также информационно-аналитический и координационный аспекты.

Рис. 1. Основные этапы процесса стратегического управления

Осуществление         контроллинговых     мероприятий на        всех     этапах стратегического планирования на предприятии обуславливает необходимость

выделения нескольких видов стратегического контроллинга в зависимости от стадии стратегического процесса, на которой они применяются. В процессе

диссертационного исследования автором были выявлены и охарактеризованы три основные типа стратегического контроллинга:

1) Контроллинг исходных данных (контроллинг предпосылок). Играет важную       роль    на        этапах            формулирования       стратегии       (стратегического

планирования).  Основная  цель  данного  вида  контроллинга  – информационно-аналитическая поддержка процессов целеполагания, анализа внешней  и   внутренней  сред   предприятия,  прогнозирования  различных

сценариев развития, выбора стратегических программ.

2)         Контроллинг реализации.   Представляет собой  координацию            и контроль на всех основных этапах реализации стратегической программы,

обеспечивает согласованность стратегического плана и оперативных действий.

3)         Стратегическое         наблюдение   (система         раннего          распознавания).

Особый вид стратегического контроллинга, реализуемый непрерывно на всех этапах стратегического процесса. Представляет собой ненаправленный поиск и раннее обнаружение во внешней среде потенциальных угроз и возможностей для предприятия с точки зрения его выживаемости в долгосрочной перспективе.

Взаимосвязь   трех     типов  стратегического        контроллинга            образует систему  стратегического  контроллинга  на  предприятии,  непосредственно

интегрированную в общую систему стратегического управления компанией.

4.  Одним  из  наиболее  важных  и  при  этом  в  наименьшей  степени разработанных в научной литературе аспектов контроллинга является его

институализация  или,  иными  словами,  практическая  реализация  системы

контроллинга в рамках конкретных хозяйствующих структур. В диссертационной работе были подробно раскрыты два ключевых вопроса институализации контроллинга: распределение компетенций контроллинга между менеджером и контроллером (самоконтроллинг в противовес стороннему контроллингу); выделение службы контроллинга в рамках организационной структуры предприятия.

При рассмотрении первого вопроса институализации контроллинга, необходимо принятие решение о степени делегирования компетенций контроллинга  от   менеджера-управленца  к   организационно  выделенным

должностным позициям (контроллер, отдел контроллинга). Автором выделены четыре модели разделения задач контроллинга на предприятии с различной степенью делегирования компетенции контроллинга от менеджера

к специалисту-контроллеру (см. табл.2).

Контроллинг как компетенция менеджера

Контроллинг как компетенция контроллера

Децентрализованная

модель

Координационная модель

Кооперационная модель

Централизованная

модель

Все задачи контроллинга в

компетенции менеджмента

Управленческие решения в

компетенции менеджеров;

учет, координация – в компетенции контроллеров

Управленческие решения в

компетенции менеджеров на основе вариантов,

подготовленных

контроллерами

Все задачи

контроллинга в компетенции

контроллеров

«+»

«+»

«+»

«+»

Гибкость при принятии

решений на оперативном уровне

Эффективный учет на

оперативном уровне управления

Возможность использования

специализированных знаний контроллеров при принятии стратегических решений

Исключение

оппортунистических издержек за счет

«равноудаленности»

контроллеров

«-»

«-»

«-»

«-»

Знания менеджеров

ограничены их функциональной сферой,

оппортунистические

издержки

Стратегические решения

принимаются без участия контроллеров, не

соблюдается принцип

«равноудаленности»

Усложнение плановой и

координационной работы

Снижение гибкости

организации на оперативном уровне

Табл.  2.  Модели       разделения  задач  контроллинга  на  предприятии

(институализационные модели).

Выбор  той  или  иной  модели  для  реализации  на  конкретном предприятии обусловлен в первую очередь теми задачами, которые преследует внедрение контроллинга, а также ситуативными факторами, характеризующими текущий уровень развития организации. На основе анализа  иностранных  источников  (опыт  существования  отделов контроллинга  за  рубежом  значительно  дольше  и  разнообразнее,  чем  в России) в диссертационном исследовании были выявлены наиболее часто встречающиеся ситуативные факторы подобного рода: размер предприятия, организационная структура, стиль управления, организационная культура, технология   производства   (для   промышленных   предприятий),   правовая форма, рыночная конъюнктура, гибкость организации, профессионализм сотрудников, система мотивации сотрудников, экономическая ситуация (возможность несения дополнительных издержек на организацию контроллинга) и т.д.

После принятия решения о разделении компетенций между менеджерами и контроллерами, институализация контроллинга переходит в

стадию            непосредственного     внедрения     системы     контроллинга     на предприятии. Можно выделить несколько основных фаз организации контроллинга: принятие решения о начале внедрения контроллинга; формирование         инструментальной    базы    (прежде    всего,    оперативного контроллинга),  адаптированной     к  конкретным  условиям  предприятия;

«вживание»  контроллинга  в  текущую  деятельность  предприятия  и упрочнение позиций контроллеров, после чего наступает фаза органичного сосуществования контроллинга и традиционного менеджмента в рамках одной компании, и в рамках службы контроллинга начинают решаться вопросы     стратегического     управления     и     внедряться     инструменты стратегического контроллинга;

Таким образом, отличительной особенностью институализации стратегического  контроллинга  является  то,  что  формирование  системы

стратегического контроллинга является последней стадией внедрения контроллинга в организации. Основные причины:

• построение системы стратегического контроллинга предполагает высокую готовность членов организации воспринимать идеи контроллинга, которая складывается в  течение достаточно долгого времени, постепенно

усиливаясь с каждым этапом внедрения контроллинга в общем;

• осуществление задач стратегического контроллинга требует высокой квалификации контроллеров, которая складывается не только из личных и

профессиональных качеств конкретных сотрудников, но и является отражением корпоративной культуры, организационной структуры и других свойств самой организации;

• информационно-аналитическая функция стратегического контроллинга

может быть  успешно  реализовано  только  при  уже  существующей  на предприятии развитой системы управленческого учета и отчетности;

Успешно функционирующая система стратегического контроллинга в

организации может служить признаком ее долгосрочной устойчивости в условиях нестабильности внешней среды и являться одним из ключевых конкурентных преимуществ.

5. Одним из наиболее важных этапов внедрения системы контроллинга является выбор конкретных инструментов, позволяющих реализовывать задачи     контроллинга.     Следует     заметить,     что     практически     весь

инструментарий        контроллинга   относится   к   таким   дисциплинам,   как менеджмент, маркетинг, финансы, поскольку основная особенность и ценность контроллинга состоит в его комплексности, межфункциональности и     «увязанности»     между     собой     информации     из     всех     областей

функционирования  компании.   В   рамках   диссертации  рассмотрены      и систематизированы наиболее распространенные в современной бизнес-среде инструменты контроллинга (см. рис.2), сгруппированные по характеру тех

задач, на решение которых данные инструменты направлены.

Рис. 2. Классификация инструментов контроллинга.

Так, к сфере оперативного контроллинга отнесены инструменты, при помощи которых обеспечивается эффективное планирование и учет текущей

деятельности организации (разнообразные модели и методики, применяемые в    управленческом   учете    и    бюджетировании,   а    также    технологии,

обеспечивающие их информационно-аналитическую поддержку). В сферу стратегического контроллинга помещены инструменты, с помощью которых возможна реализация задач в рамках трех основных видов стратегического

контроллинга: инструменты стратегического анализа и мониторинга, методы прогнозирования, эмпирические теории стратегического анализа, применяемые    на     стадии     формулирования    стратегии     (контроллинг

предпосылок), а также системы оценки деятельности компании со стратегической точки зрения, используемые на этапе реализации стратегии (контроллинг  реализации).  Отдельным  блоком  выделена  система  раннего

распознавания,  поскольку,  с  одной  стороны,  она  является  полноценным видом стратегического контроллинга (стратегическое наблюдение) с четким набором решаемых задач, а с другой стороны, представляет собой совокупность   методов   мониторинга   внешней   среды,   качественного   и

количественного анализа и интерпретации информации, позволяющие реализовывать контроллинговую функцию только будучи использованными совместно, в отличие от других блоков, где инструменты могут выступать и

как взаимодополняющие, и как взаимозаменяющие.

Выбор того или иного набора инструментов в рамках внедрения системы  стратегического  контроллинга  определяется,  исходя  из  спектра

управленческих задач, для решения которых данная система внедряется. В рамках диссертации автором были рассмотрены наиболее актуальные задачи стратегического контроллинга, характерные для молокоперерабатывающей

промышленности РФ на современном этапе ее развития.

6. Современное состояние молокоперерабатывающей промышленности РФ достаточно противоречиво. С одной стороны, отрасль является одной из наиболее   динамично   развивающихся   сфер   народного   хозяйства,   что

выражается в росте объемов производства вследствие роста спроса на молочные продукты (по данным исследовательской компании ACNielsen, темпы роста рынка начиная с 2000г составляют 2-4\% в год  и могут достичь в ближайшее            время   показателя   в   7-8\%),   модернизации   оборудования, дифференциации      производимой    продукции,    внедрении    современных технологий в управлении бизнесом, маркетинге и т.д. С другой стороны, развитие           молокоперерабатывающих      компаний      РФ       существенно сдерживается дефицитом сырья: отечественное молочное животноводство, находясь в кризисном состоянии, не может в полной мере удовлетворить спрос переработчиков на сырое молоко, импорт же сырого молока как скоропортящегося продукта возможен лишь в отдельных регионах России, в то время как использование сухого молока существенно снижает качество готовой продукции. Как следствие, ситуация в молокоперерабатывающей отрасли отличается особенной нестабильностью: в результате как мировых, так внутренних сырьевых кризисов в последние годы существенно растут цены на сырье, что сказывается как на розничных ценах на молочные продукты, так и на марже производителей.

Анализ структуры молокоперерабатывающей отрасли РФ показывает,

что для нее, как и для многих других ключевых отраслей промышленности (кондитерская, пивоваренная, мясоперерабатывающая отрасли), характерной тенденцией в последние годы стала концентрация предприятий. Так, в настоящее   время   три   компании   («Вимм-Билль-Данн»,   «Юнимилк»   и

«Данон») контролируют около 50\% всего российского рынка пакетированной молочной продукции (см. табл.3)

Производитель

Доля по объему, \%

Доля по стоимости, \%

Вимм-Билль-Данн

32\%

31\%

Юнимилк

12\%

10\%

Данон

6\%

14\%

Остальные

50\%

45\%

Табл. 3. Структура российского рынка молочных продуктов в разрезе

основных производителей, 2007 г.

Основной  особенностью  молокоперерабатывающих  холдингов является большое количество производственных предприятий, входящих в их состав. Это объясняется свойствами молочной продукции, имеющей в большинстве своем короткие сроки реализации (10-20 дней для основной группы товаров), поэтому продукция должна производиться в непосредственной близости к потребителю. Так, крупнейший холдинг ОАО

«Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» объединяет 36 производственных предприятий по всей России, вторая по значимости   компания в отрасли –

холдинг          «Юнимилк»    -    27.    Большое    количество    подразделений    с географическим  разбросом   по   всей   России   делает   сегодня   вопросы

контроллинга для крупнейших холдингов молокоперерабатывающей отрасли актуальными, как, пожалуй, ни в одной другой отрасли промышленности. Поскольку, как показывает опыт наиболее успешных компаний, одним из

ключевых конкурентных преимуществ крупных национальных холдингов по сравнению с мелкими региональными производителями является  реализация

единой стратегии по всей стране (федеральные бренды, единые рецептуры и стандарты качества продукции, единые договоренности с национальными розничными сетями, поставщиками упаковки, единая сырьевая база и т.д., что позволяет добиваться значительных синергетических эффектов), то наиболее        важной    с    точки    зрения    управления,    является    проблема эффективной реализации единой стратегии компании в рамках всех ее структурных подразделений (филиалов), которая может быть решена при помощи формирования в холдингах системы стратегического контроллинга с внедрением современных инструментов стратегического контроллинга.

В  качестве  объекта  исследования  в  диссертационной  работе  был рассмотрен крупнейший холдинг молокоперерабатывающего комплекса РФ –

«Вимм-Билль-Данн   Продукты   Питания»   и   в   частности   одно   из   его

региональных подразделений – филиал в Северо-Западном ФО, включающий производственную площадку (ОАО «МК «Балтийское Молоко») и сбытовое подразделение в Санкт-Петербурге. В диссертации проведен подробный анализ деятельности филиала и дана оценка существующей системы управления (см. табл.4).

Элемент

управления

Достоинства

Недостатки

Система

стратегического управления

Четкая стратегия развития на уровне холдинга:

достижение синергетического эффекта за счет унификации и стандартизации основных бизнес-

процессов, единой стратегии продвижения продукции на рынке, применения единых стандартов качества.

На уровне филиала четкая стратегия развития в регионе,

связанная с общей стратегией холдинга, отсутствует.

Большинство сотрудников не осведомлены о ключевых стратегических направлениях развития компании

Система   учета   и

контроля

В компании активно применяется оперативный

управленческий учет, используется система показателей       эффективности       деятельности

подразделений (KBI), включающая не только финансовые показатели, но и не финансовые показатели.

Используемые           показатели            оценки            эффективности

деятельности   не   увязаны   между   собой   причинно-

следственными   связями,   что    делает   невозможным оценку  вклада  того  или  иного  показателя  в  общий

результат. Двойное подчинение сотрудников ключевых служб            (руководителю          филиала,            соответствующим

службам         центрального            управления)   приводит        к дивергированию целей

Мониторинг

внешней среды

Мониторинг  внешней  среды  (анализ  рынка  и

деятельности конкурентов)            проводится    на регулярной основе Службой маркетинга

Мониторинг внешней среды носит сугубо направленный

характер, а также находится в ведении одной службы,

что      значительно   сужает            возможность  раннего обнаружения «слабых» сигналов, кроме того, повышает

риск предоставления недостоверной информации

Обучение и рост

В  рамках  компании  действует  программа  по

обучению    сотрудников   руководящего   звена

«Корпоративный    университет»,    выпускается корпоративная газета.

Обучение сотрудников среднего и низшего руководящих

звеньев не предусмотрено, что порождает высокую текучку   кадров.   Слабое   развитие   информационного

обмена между обычными сотрудниками/ руководством филиала и центральными службами холдинга обуславливает   незнание   большинством   сотрудников

ключевых моментов стратегии компании.

Мотивация

работников

Компенсационный  пакет  руководства  высшего

звена включает премиальную часть, рассчитываемую в зависимости от достижения конкретных целей предприятия

Сотрудники  среднего  и  низшего  звеньев  управления

получают фиксированный оклад, часто даже не зная основные цели и задачи своей работы и ее значимости  в рамках всего предприятия

Табл. 4. Оценка системы управления и контроллинга филиала ОАО

«Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» в Северо-Западном ФО.

Таким образом, была выявлена потребность в формировании системы стратегического контроллинга для решения следующих задач:

•  Обеспечение «трансляции» стратегии  с  уровня  всего  холдинга  на уровень конкретного филиала;

•  Ликвидация «регионального сепаратизма»: дивергирования целей в

рамках филиала за счет изменения организационной структуры;

• Увеличение степени вовлеченности сотрудников среднего и низшего управленческого звена в стратегический процесс, повышение мотивации сотрудников на достижение стратегических целей;

•           Разработка     причинно-следственных      связей между целями            и

показателями достижения целей на стратегическом и оперативном уровнях, а также между показателями деятельности различных служб в рамках филиала;

• Модернизация системы мониторинга внешней среды для более раннего и гибкого реагирования на потенциальные шансы и риски.

Методические рекомендации, разработанные в процессе диссертаци, предполагают реализацию следующей программы действий

по формированию системы стратегического контроллинга:

1) Изменение организационной структуры филиала. С учетом сложившейся ситуации в компании (корпоративная культура, развитая

система   оперативного   учета   и   контроля)   наиболее   оптимальной

моделью институализации контроллинга является кооперационная модель,  позволяющая  делегировать  от  менеджеров  к  контроллерам

задачи  по  мониторингу  внешней  среды,  координации  и  интеграции

процессов планирования и бюджетирования, проверки и контроля планов на соответствие текущей стратегии предприятия, координации процесса информационного обмена между функциональными подразделениями филиала, а также центральным службами управления холдинга, разработки и  стандартизации контролируемых показателей для оценки эффективности деятельности различных подразделений, регулярному сравнение плановых и фактических показателей и анализу отклонений. Для обеспечения независимости и равноудаленности службы контроллинга от основных подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга  в  отдельную  контрольно-аналитическую службу  с прямым  непосредственным  подчинением  центральному  офису холдинга. Предложенные изменение организационной структуры филиала представлены на рис.3.

Служба маркетинга

Коммерческая служба

ФЭО

Центральные службы холдинга

Контрольно-аналитическая служба

•        Аналитик по внешнему анализу

•        Аналитик по внутреннему анализу

•        Финансовый контроллер

⇒        Менеджер по планированию и бюджетированию

⇒        Менеджер по проектному управлению

⇒        Аналитик по управлению ресурсами и процессами

Перевод сотрудников из существующих служб   в контрольно-аналитическую с выводом из подчинения менеджменту филиала.

Новые должности

Рис.3 Предлагаемая организационная структура службы  контроллинга филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн ПП» в Северо-Западном ФО.

2) Внедрение инструментов стратегического контроллинга. Для решения задач стратегического контроллинга на объекте исследования оптимальным является внедрение следующих инструментов стратегического контроллинга:

• системы раннего распознавания в рамках подсистемы внешнего анализа,   направленной  на   раннее   обнаружение  «слабых»  сигналов  во

внешней среде, релевантных развитию компании как в регионе, так и за его пределами. В практическом смысле внедрение данного инструмента подразумевает проведение   регулярных   фокус-групп   для   сотрудников

предприятия из всех ключевых подразделений, где в качестве модератора и интерпретатора информации выступает аналитик по внешнему анализу.

•           сбалансированной    системы          показателей   (ССП) для      оценки

деятельности филиала (на основе модели Balanced Scorecard Нортона и Каплана с четырьмя стратегическими перспективами). Внедрение ССП позволит осуществить взаимоувязку контролируемых показателей деятельности филиала с общей стратегией компании, устранить отсутствие причинно-следственных связей между показателями, что облегчит анализа причин отклонений фактических результатов деятельности от планируемых, связать показатели деятельности и систему мотивации сотрудников, и таким образом обеспечить баланс индивидуальных целей сотрудников со стратегическими целями компании. Базовая модель сбалансированной стратегической карты целей филиала представлена на рис.4.

Рис. 4. Модель стратегической карты филиала ОАО «Вимм-Билль-Данн

Продукты Питания» в Северо-Западном ФО.

Итогом внедрения ССП становится разработка контроллерами индивидуальных карт для сотрудников как высшего, так и среднего управленческого звена, включающие стратегические цели, выраженные в конкретных финансовых и нефинансовых показателях, целевые значения для данных показателей в помесячной детализации и ключевые действия, необходимые  для  реализации  поставленных  целей.  Сбалансированность

системы при этом обеспечивается за счет причинно-следственных связей между всеми целями и показателями на каждом иерархическом уровне.

7. При рассмотрении вопроса формирования системы стратегического контроллинга одной из важнейших проблем является оценка эффективности внедрения и  функционирования подобных систем. Анализ    литературных

источников показал, что данный вопрос разработан в трудах экономистов в очень ограниченном виде. Основные взгляды на данную проблему можно систематизировать в два направления: эффективность контроллинга оценивается в  экономическом смысле, то  есть  как  финансовая отдача  от

деятельности службы контроллинга отнесенная к затратам на внедрение и функционирование контроллинга; эффективность контроллинга в точки зрения эффективности всего управления компанией.

На наш взгляд, оба подхода представляют собой ограниченный взгляд на проблематику эффективности контроллинга и слабо реализуемы на практике ввиду сложности подбора рассматриваемых факторов влияния. При

приравнивании         системы   контроллинга   к   общей   системе   управления компании практически невозможно выделить в системе факторов, влияющих на          эффективность      менеджмента      те,      которые      обуславливаются

эффективностью       собственно   контроллинга,   а   не   порождаются   иными причинами            (компетенцией  самого   управленческого  состава,   например). Рассчитывая  же  эффективность  контроллинга  как  некую  экономическую

величину, достоверность подобной оценки также может быть подвергнута критике, поскольку, во-первых, объективно выразить количественным денежным показателем результат работы контроллеров практически невозможно,   во-вторых,   затраты   на   внедрение   и   функционирование

контроллинга сильно зависят от исходной ситуации в компании, и зачастую при привлечении сторонних организаций расходы на внедрение одних и тех же инструментов контроллинга могут варьироваться до нескольких раз.

В рамках диссертационного исследования была предложена авторская модель, базирующаяся на оценке степени эффективности решения конкретных     задач,     для     решения     которых     создавалась     система

стратегического контроллинга и внедрялись конкретные инструменты. Список       конкретных   задач   может   варьироваться   в   рамках   различных компаний, поэтому входные факторы, на основе которых строится оценка,

могут быть самими разными. Ниже представлена рамочная оценочная модель (табл. 5), а также основные этапы процедуры оценки, которые могут быть конкретизированы, исходя из ситуативных факторов для каждой компании.

Оценочный фактор

(n = количество факторов)

Оценка фактора по

балльной шкале (min=0, max=100)

Вес фактора в модели

(Σ Bx1 Bxn=1)

Итоговое значение

X1

Ax1

Bx1

Zx1 = Ax1* Bx1

X2

Ax2

Bx2

Zx2 = Ax2* Bx2

Xn

Axn

Bxn

Zxn = Axn* Bxn

ИТОГО

Σ по столбцу

Табл.  5.  Базовая  многофакторная  оценочная  модель  эффективности

контроллинга.

Входными данными в представленной модели являются оценочные факторы, отражающие основные задачи формирования системы контроллинга. Каждый фактор (степень реализации той или иной задачи) оценивается экспертами на основе балльной шкалы, где 100 – это максимально возможная оценка, а 0 – минимально возможная. Каждому показателю присваивается свой вес в модели, основываясь на экспертной оценке  степени  важности  той  или  иной  задачи  стратегического контроллинга, исходя из того, что сумма весов равна 1. Балльная оценка каждого фактора умножается на присвоенный данному фактору вес, таким образом образуя ряд выходных показателей, сумма которых представляет собой общую оценку системы, максимальное значение которой может быть равно 100 баллам, минимальное 0.

Представленная модель может использоваться как для получения абсолютных оценок в рамках шкалы:

0                                                                                           50                                                                                  100

низкая степень эффективности       высокая степень эффективности

так и для сравнительных оценок, например при сравнении предприятий в рамках одной отрасли или отдельных филиалов в рамках горизонтального холдинга.

Основными этапами в процедуре оценки являются следующие стадии:

1) Принятие решения о диагностике, оценке эффективности функционирования системы стратегического контроллинга. Данное решение

должно приниматься по прошествии не менее одного года полноценного функционирования системы, поскольку в ином случае сложно будет адекватно оценить степень реализации тех или задач в рамках долгосрочной стратегии   управления   предприятием.   В   случае   построения   системы

контроллинга            в  организации  «с  нуля»,  оценка  может  проводиться  по окончании основных этапов внедрения.

2) Формирование экспертных групп для проведения оценки. В качестве

экспертов, принимающих решение по количеству и составу оценочных факторов,  выступают  руководители  высшего  звена,   а   также   наиболее крупные собственники, то есть те лица, которые принимали решение о необходимости   создания   системы   контроллинга.   Количество   факторов оценки не должно превышать 10-15 показателей, в противном случае значительно усложняется определение весов значимости показателей, что также является задачей первоначальной экспертной группы. Для непосредственной оценки по балльной шкале выбранных факторов необходимо расширение состава экспертных групп за счет привлечения руководителей функциональных служб организации. Все оценки должны выставляться экспертами неза


Загрузка...