Материал: Управление организационными изменениями – Учебник (Широкова Г.В.)

Предмет: Управление

Просмотров: 11468


3.2.2. организационные изменения структурных подразделений

 

Организационный потенциал, характеризующий возможности изменений, информационно отображен в документах, регламентирующих функциональные обязанности, права, ответственность и взаимосвязи структурных подразделений. Очевидно, распределение организационного потенциала по различным структурным звеньям неравномерно и зависит от характера задач, решаемых конкретными службами. Так, управленческие задачи, связанные с осуществлением учета,  контроля, делопроизводства,  правового обеспечения и т.п., в принципе, не являются источниками изменений.

«Носителями» организационного потенциала в указанном смысле являются следующие функции управления: планирование (оперативнокалендарные планы производства и сбыта продукции, технического развития производства, капитального строительства, производственная программа и др.); нормирование (структура нормативов, нормы расходов, запасов, потерь, нормирование требований к качеству продукции и др.); анализ (выполнения планов, стратегии фирмы, издержек производства, брака, рекламаций и др.); регулирование (оперативно-календарное, управление поставками, запасами и др.) и организация производственного процесса.

Организационный потенциал предприятия и его подразделений, как способность к изменениям, может быть представлен как многомерная величина, характеризуемая определенной структурой результатов деятельности. Предприятие в процессе функционирования реализует определенные преобразования ресурсов в продукты и услуги – результаты производственно-хозяйственной деятельности, в соответствии с общей функцией и целями системы. Управление предприятием можно представить как совокупность распределенных во времени и пространстве управленческих функций (планирование, учет, контроль и т.п.), результатом которых является восприятие, производство и потребление полезных результатов.

Соотношение функций управления определяется факторами внешней среды,  стратегическими целями  и  структурой приоритетов (профилем)

реализации организационного потенциала предприятия.

 

Экспертное  формирование нормативного профиля  организационного потенциала

Задача  экспертизы:  определение нормативной структуры приоритетных направлений организационных изменений ОИ в зависимости от целей предприятия.

Предмет  экспертизы.  Рассматриваемая ситуация относится к классу слабоструктурированных проблем, плохо поддающихся формализации на

 

 

базе использования аналитических моделей и методов. Поэтому при решении задачи формирования нормативной структуры приоритетных направлений ОИ в зависимости от целей предприятия используется экспертная процедура получения необходимой информации. Основная функция экспертов – задавать значения параметров, которые не могут быть определены на базе использования аналитических методов или статистического измерения.

Экспертному оцениванию подлежат агрегированные параметры и характеристики  системы  управления  крупного  промышленного  предприятия.

(А) Функции управления: планирование; регулирование; нормирование; анализ; информационное обеспечение; учет и контроль.

(В) Сферы деятельности системы  управления: снабжение; производство; технологии; сбыт; персонал.

(С) Цели предприятия: увеличение прибыли; повышение качества продукции; рост удовлетворенности клиентов.

Метод  экспертного  оценивания: ранжирование направлений и сфер

управленческой деятельности на базе использования метода парных сравнений.

Состав  экспертов:  работники среднего и высшего эшелонов управления, специалисты в области менеджмента (14 чел.).

 

Процедура экспертизы: Экспертам предлагалось сравнить попарно функции управления и сферы деятельности и оценить их сравнительную значимость для достижения конкретной цели. Например:

 

 

 

Планирование производства

Цель: «Рост прибыли»

 

Экспертная оценка:

(« < » или « > »)

 

Нормирование снабжения

 

 

Далее качественные суждения экспертов переводятся в количественные оценки. При этом были использованы стандартные процедуры методики парного сравнения [10], позволяющие обобщить экспертную информацию в виде ранжирования приоритетов функций управления в зависимости от установленных целей (табл. 3.4).

 

 

Таблица 3.4

Ранжирование приоритетов управления в зависимости от целей

 

 

Ранг

 

Увеличение прибыли

 

 

Ранг

Повышение качества продукции

 

 

Ранг

Рост удовлетворенности клиентов

1

Планирование

производства

 

1

Планирование           про-

изводства

 

1

Анализ сбыта

2

Учет    и          кон-

троль сбыта

 

2

Нормирование  про-

изводства

 

2

Регулирование

производства

3

Планирование

снабжения

 

3

Нормирование           тех-

нологий

 

3

Контроль

технологий

4

Регулирование

сбыта

 

 

4

Информационное

обеспечение   персо-

нала

 

 

4

Планирование

снабжения

5

Информацион-

ное      обеспече-

ние персонала

 

 

5

Регулирование

снабжения

 

 

5

Планирование

производства

6

Регулирование

снабжения

 

6

Учет    и          контроль

сбыта

 

6

Учет    и          контроль

сбыта

7

Анализ

производства

 

7

Учет    и          контроль

производства

 

7

Учет    и          контроль

персонала

 

Полученные упорядочения функций управления характеризуют нормативную структуру приоритетов в зависимости от установленных целей и могут быть использованы при разработке направлений структурных преобразований предприятия и оценке организационных изменений, в зависимости от того, ориентированы ли эти изменения на нормативный порядок состава и функций управления.

Так, в качестве одного из важнейших элементов стратегии, а также ключевым фактором успеха УАЗа установлена цель «рост  удовлетворенности  клиентов», что определяет соответствующий профиль организационного потенциала нормативную структуру приоритетов управленческой деятельности (3-ий столбец табл. 3.4).

Проанализируем основные направления деятельности Технической дирекции с точки зрения соответствия ключевых целей и задач, стоящих

перед руководством, и структуры организационного потенциала подразделений, обеспечивающих их достижение.

Структура Технической дирекции ОАО "УАЗ" определяется составом элементов (структурных подразделений) и системой взаимосвязей, обеспечивающих ее функционирование и развитие (рис. 3.5).

 

 

 

 

Зам. Технического директора по научно-техническому развитию

 

Зам. Технического директора по подготовке производства

 

Зам. Технического директора по производству

 

Зам. Технического директора по тех. перевооруже

нию, реконструкции и строительству

 

Зам. Технического директора по механоэнергетическому ремонтообеспечению

 

Зам. Технического Директора по охране труда и технике безопасности

ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ И ЗАДАЧИ:

 

Разработка  вариантов  реализации  целевых проектов  и  организация работ  подразделений Технической дирекции и завода. Обеспечение подразделений завода научнотехнической информацией.

Обеспечение  подразделений  завода  нормативной документацией.

 

Организация и проведение технической подготовки производства новых и модернизированных изделий.

 

Техническое обеспечение бесперебойной работы производств.

 

Разработка      планов                        капитального             ремонта под выделенные объемы финансирования. Обеспечение  выполнения   работ   по        капитальному  строительству,  техническому  перевооружению            и          капитальному                        ремонту промышленных объектов.

Надзор за правильным содержанием и эксплуатацией промышленных зданий и сооружений завода.

 

Обеспечение бесперебойной и технически правильной эксплуатации и надежности оборудования, своевременного ремонта оборудования и энергосистем.

Учет и контроль за расходом энергоносителей, обеспечение снижения затрат на энергетические ресурсы.

Бесперебойное  обеспечение  подразделений

ОАО «УАЗ» всеми видами энергоносителей.

 

Контроль за соблюдением законодательства по охране труда, за созданием здоровых и безопасных условий труда на заводе. Координация деятельности всех служб завода по внедрению безвредных технологических процессов, новых методов очистки, а также по уменьшению образования и утилизации отходов.

Подпись: Технический директорРис. 3.5. Основные функции и задачи топ-менеджеров

Технической дирекции ОАО "УАЗ"

 

 

Управление осуществляется Техническим директором и его заместителями, основные задачи которых определяются соответствующими функциональными направлениями деятельности предприятия: научнотехническое развитие; подготовка производства; производство; техническое перевооружение, реконструкция и строительство и др.

Направление научно-технического развития представлено отделами

КТОС (Конструкторско-технологический отдел стандартизации) и ОНТИ

(отдел научно-технической информации).

В таблице 3.5 представлен сравнительный анализ соответствия задач структурных подразделений и задач научно-технического развития УАЗа.

Таблица 3.5

Соответствие задач структурных подразделений и задач научно-технического развития УАЗа

Задачи научно-технического развития УАЗа

 

Разработка целевых проектов и организация работ

Обеспечение под-

разделений НТИ

Обеспечение подразделений нормативной

документацией

Задачи КТОС

Координация работ по стандартизации, проводимых под-

разделениями завода, в целях обеспечения технического единства по закрепленной группе продукции

 

 

-

 

 

-

 

 

+

Организация разработки, внедрения, контроля соблюдения

стандартов и технических условий, распространяемых на производимую продукцию

 

 

-

 

 

-

 

 

+

Установка требований к технологическим процессам, в том

числе для снижения материалоемкости, энергоемкости и трудоемкости, для обеспечения применения малоотходных

технологий

 

 

-

 

 

-

 

 

+

Осуществление нормоконтроля технической документации

и организация ведения фонда нормативной документации

-

-

+

Задачи ОНТИ

 

Обеспечение подразделений завода и отдельных работни-

ков информацией о достижениях науки, техники, эконо-

мики и передового производственного опыта

 

 

-

 

 

+

 

 

-

Пропаганда    отечественных           и          зарубежных    научно-

технических достижений и  передового опыта,  оказание помощи в их использовании и внедрении в производство

 

 

-

 

 

+

 

 

-

Создание и ведение справочно-информационного фонда

-

+

-

«+» – решение задачи подразделением способствует решению задачи более высокого уровня

«-» отсутствие непосредственного влияния

 

 

Данные таблицы 3.5 характеризуют недостаточную организационную обеспеченность научно-технического направления деятельности завода, поскольку одна из важнейших задач научно технического развития разработка вариантов  реализации целевых проектов  и организация работ подразделений Технической дирекции и  завода  -  не  «поддерживается» функциями и задачами нижестоящих структурных позиций (КТОС и ОНТИ).

Рассмотрим функции, права, ответственность, основные задачи и связи (входящие и исходящие) структурных подразделений с точки зрения возможности реализации необходимых организационных изменений.

Для этого, опираясь на Положения о подразделениях, определим, в

какой степени функциональные обязанности, полномочия, права и связи ориентированы на изменения в организации, являясь «носителями» организационного потенциала, как способности к изменениям. Для этого рассчитывается процентное соотношение организационно-активных функций и связей входящих и исходящих (табл. 3.6).

Таблица 3.6

Характеристики организационного потенциала по подразделениям завода

 

 

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ:

ОТДЕЛ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ (ОНТИ)

КОНСТРУКТОРСКОТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ СТАНДАРТИЗАЦИИ (КТОС)

входные связи

функ-

ция

выходные связи

входные связи

функ-

ция

выходные связи

ПЛАНИРОВАНИЕ

4

8

12

18

15

17

РЕГУЛИРОВАНИЕ

4

12

4

-

8

13

НОРМИРОВАНИЕ

4

12

4

-

7

10

АНАЛИЗ

8

4

4

32

30

20

ИНФОРМАЦ.

 

ОБЕСПЕЧЕНИЕ

 

65

 

42

 

36

 

32

 

20

 

30

УЧЕТ И

 

КОНТРОЛЬ

 

15

 

22

 

40

 

18

 

20

 

10

\%         организаци-

онно    активных связей, функций

 

 

20

 

 

36

 

 

24

 

 

50

 

 

60

 

 

60

 

 

Из табл. 3.6 следует, что функции и внешние связи ОНТИ, в основном, касаются информационного обеспечения подразделений завода и, в меньшей степени – других функций управления, непосредственно связанных с изменениями. В отделе КТОС, организационно активные связи и функции представлены в большей степени, однако организационный по-

 

 

тенциал также не обеспечивает возможности необходимых изменений в связи со стоящими перед организацией целями и задачами.

Поскольку одна из важнейших задач научно технического развития разработка вариантов реализации целевых проектов и организация работ не "поддерживается" функциями и задачами нижестоящих структурных позиций (КТОС и ОНТИ) целесообразно создание нового структурного подразделения – Управления анализа и планирования в рамках данного направления, восполняющего организационный «провал» за счет выполнения необходимых функций и задач.

Проектируемое управление может быть разделено на отделы, соответствующие двум функциональным направлениям решения основной задачи: Отдел  планирования, контроля  и бюджетирования (ОПКБ) и Отдел разработки  целевых проектов  (ОРЦП). Структурное оформление функционального направления деятельности по научно-техническому развитию УАЗа с учетом предлагаемых изменений представлено на рис.

3.6.

 

Технический директор

 

Зам. Технического директора по научно-техническому развитию

 

 

Управление анализа и планирования

Конструкторскотехнологический отдел стандартизации

Отдел научнотехнической информации

 

 

Отдел планирования, контроля и бюджетирования

 

Отдел разработки целевых проектов

 

-           вновь создаваемые структуры

 

-           функциональное подчинение

 

 

Рис. 3.6. Предлагаемые изменения в структуре управления Технической дирекции УАЗа

 

 

Задачи ОПКБ

1. Получение и обобщение информации и предложений от всех подразделений по формированию бюджета Технической дирекции и заключаемым договорам.

2. Планирование (подготовка сводных данных) по требуемым затратам для обеспечения выполнения планов развития и функционирования служб Технической дирекции на предстоящий период деятельности.

3. Разработка комплексного плана работ Технической дирекции.

4. Анализ и корректировка предложений по расходованию финансовых средств.

 

 

тов.

Задачи ОРЦП

1. Организация работы по изучению возможности реализации проек 

2. Составление технической части инвестиционных проектов.

3. Экономическое обоснование технической части целевых проектов.

4. Составление планов, графиков освоения деталей, узлов на предпри-

ятии до выдачи на подготовку производства.

 

Дополнительным аргументом в пользу создания нового управления является его стратегическая перспективность, при этом необходимость выделения двух отделов в рамках проектируемого управления обусловлена двумя видами задач – работой с подразделениями Технической дирекции и работой с перспективными целевыми проектами, а также сложностью и разнообразием предполагаемых функций.

 


Загрузка...