Материал: Управление организационными изменениями – Учебник (Широкова Г.В.)

Предмет: Управление

Просмотров: 10823


2.3. общая процедура формирования стратегии организационных изменений

 

Нами предлагается следующая процедура разработки стратегии организационных изменений (рис. 2.6).

 

 

Концепция развития предприятия

 

Диагностика ситуации и потребностей в изменениях                               1

Формирование целей и направлений развития предприятия     2

 

 

Формирование общей стратегии изменений         3

 

Формирование направлений и приоритетов изменений …..4

 

Анализ потенциала изменений в рамках принятой стратегии. Верификация стратегии.         5

 

Формирование системы («портфеля») изменений

(по составу и срокам)            6

 

Разработка и реализация плана организационного развития предприятия       7

 

Рис. 2.6. Общая схема формирования стратегии и механизма управления организационными изменениями

 

Этап  1. В рамках предлагаемой процедуры основной задачей диагностики является определение проблемных ситуаций в организации – являются ли они локальными либо общесистемными, поскольку это обусловливает требования к механизму управления изменениями и формирования его стратегии (табл.2.2).

Анализ состояния и потребностей в изменениях может быть основан,

прежде всего, на традиционных методах выявления проблем и  слабых

 

 

сторон как внутри, так и вне организации. Наиболее предпочтительной является нормативная диагностика, при которой фактическое состояние сравнивается с некоторым стандартом, в качестве которого могут выступать, например, цели (рис. 2.7).

Возможны различные подходы к диагностике. Нами далее предложен один из таких подходов.

Этап  2. Формирование целей и направлений развития предприятия определяется, во-первых, на основе разработки общей концепции развития предприятия, а также по результатам диагностики (этап 1), главным

образом, на основе характера проблемной ситуации.

 

Стандарт

 

 

 
Проверка образца

 

Изменение

 

 

Корректирующее воздействие (процесс изменения)

Информация об отклонении

 

 

Рис. 2.7. Нормативная диагностика в контексте изменений

 

Этап  3. Формирование общей стратегии изменений предполагает выяснение того, какие стратегии в области интеллектуального и внутриорганизационного потенциала, а также взаимодействий с внешней средой, в том числе, рассмотренные в первой главе, являются наиболее приоритетными для развития предприятия. Возможно применение комбинации стратегий (что чаще всего и происходит). Это позволяет определить базовые направления стратегии развития предприятия (этап 4).

Этап  4. Целью данного этапа является формирование согласованной системы предполагающихся направлений изменений. Одним из наиболее эффективных подходов для этого являются, на наш взгляд, методики сис-

 

 

темного анализа, основанные на принципах декомпозиции и обеспечивающие необходимую согласованность.

Рассмотрим возможности применения некоторых из них для решения нашей задачи.

А. Методика, основанная на структуризации организационных изменений в системе двух признаков «пространство – время». Данная методика позволяет сформировать систему организационных изменений, охватывающих, с одной стороны, временной аспект развития (текущий период, ближайший период и отдаленный период), а с другой стороны – пространственный аспект (исследуемую систему, ближнюю среду и дальнюю среду) (рис.2.8.).

 

Дальняя среда Ближняя среда

 

Система

 

Текущий период

 

Ближайший период

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
t

Отдаленный

период

 

 

Рис. 2.8. Представление направлений изменений в системе

"пространство-время"

 

Б. Методика, учитывающая внешнюю среду и целеполагание в системе [4]. Обеспечивает формирование системы изменений с учетом пространства инициирования изменений (различных «страт» среды), жизненных циклов (ключевых компетенций, технологий, продуктов), факторов менеджмента организации. Методика предполагает последовательную декомпозицию изменений по следующим уровням иерархии:

I           пространство инициирования изменений (дальняя среда, непосредственная среда, собственно система);

II  -  конечные результаты деятельности (продукты, услуги); III -  жизненный цикл организации (этапы ЖЦ);

IV состав системы (средства деятельности, предметы деятельности,

персонал, отношения);

V  -  цикл управления (этапы).

Последовательность уровней может быть и иной. Это определяется конкретной ситуацией и, прежде всего, принятой концепцией изменений

(общей стратегией блок 3 процедуры). Например, при доминировании

стратегий взаимодействия с внешней средой целесообразна приведенная

 

 

последовательность. Степень декомпозиции может быть различной. Так, можно дойти до уровня отдельных организационно-технических мероприятий (глубокая декомпозиция). А можно задать изменения в виде некоторых направлений развития.

В. Методика, основанная на «концепции деятельности» [4]. Формируется система организационных изменений по сферам деятельности, структуре и видам деятельности. В данном случае изменения классифицируются по следующим признакам: I сферы деятельности (например, «производство», «управление»); II – структура деятельности (цели, содержание, методы, средства); III – виды деятельности (выпуск продукции, материально-техническое обеспечение, подбор кадров…).

Выбор конкретной методики определяется различными факторами, в том числе, состоянием организации (стабильное, либо требующее значительных изменений), степенью изученности объекта исследования, периодом времени на преобразование системы и другими. Так, методику, базирующуюся на концепции деятельности, следует использовать в случаях выдвижения новых целей, новых видов деятельности. Методику, основанную на концепции, учитывающей взаимодействие со средой, полезно применять на этапах развития системы, пересмотра производственной и организационной структур. Она помогает выявить новые объекты управления.

Могут быть предложены и другие методики формирования системы изменений, в том числе комбинированные.  В результате применения подобных декомпозиционных методик мы получаем некоторую конфигурацию системы изменений организации.

Этап  5. Основной задачей данного этапа в контексте настоящей работы является анализ потенциала организационных изменений (организационного потенциала). Верификация стратегий предполагает, таким образом, анализ и оценку соответствия предполагаемых изменений возможностям организации. Здесь могут быть использованы самые разнообразные методы, начиная от SWOT-анализа и заканчивая численными методами.

Необходимым условием решения поставленной задачи является оценка потенциала организации и его динамики. Эта задача может решаться различными способами. Например, для оценки потенциала можно

использовать модель, схематично представленную на рис. 2.9. Для формирования оценки, прежде всего, целесообразно выбрать конкретную область, определяющую потенциал, (ключевую способность) и оценить ее по каждому измерению (фактору). Если в диапазоне факторов, которые ее определяют, есть значительные расхождения (несоответствия), то следует провести анализ наиболее существенных. На этой основе устанавливаются структура потенциала и даются качественные оценки его компонент.

 

 

Ключевая способность

 

Количественные оценки

 

Диапазон

 

Рис. 2.9. Измерения организационного развития системы по ключевой способности

 

Как мы отметили выше, возможным подходом является оценка потенциала через структуру результатов организации ее динамику. В качестве адекватного метода может быть использован так называемый метод

«нормативной системы показателей». Данный подход будет изложен ниже.

Одной из важных задач верификации стратегии изменений должен быть предварительный анализ факторов сопротивления изменениям. Одним из полезных подходов здесь может быть так называемая «модель силовых полей» (рис. 2.10). Согласно данной модели определяются противоположные факторы движущие и сдерживающие силы предполагаемых изменений, а также оценивается их относительная величина. После этого модель можно использовать для того, чтобы оценить решение.

При использовании этой модели может оказаться полезным определение «явных и скрытых сил» сопротивлений. Явными силами являются те факторы, которые можно открыто оценивать. Например, затраты на изменения и финансовые результаты (прибыль) являются явными силами. Затраты могут посчитать чрезмерными (в этом случае они являются большой сдерживающей силой), либо умеренными и оправданными (в этом случае они являются довольно слабой сдерживающей силой). Ожидаемые финансовые результаты являются движущей силой. Затраты же, даже умеренные, почти всегда являются сдерживающей силой. Скрытые силы это те факторы, которые могут влиять на результат, но обычно не обсуждаются (например, личностные качества руководства).

Анализ силовых полей является простой, но эффективной моделью для анализа разнонаправленных факторов предлагаемых изменений. Од-

 

 

нако важнейшим способом верификации стратегии является измерение и оценка системного качества организационных изменений, что будет рассмотрено далее.

 

Движущие силы

Сдерживающие силы

 

 

Рис. 2.10. «Силовое поле» изменений

 

Этапы 6-7. На основе результатов предшествующих этапов может быть сформирован «портфель» и план организационных изменений. Это может быть сделано с помощью формальных методов. Данный подход рассмотрен в следующей главе.

Таким образом, мы представили некоторую общую процедуру формирования стратегии организационных изменений. Понятно, что в каждом конкретном случае она может видоизменяться, однако для эффективного управления рассмотренные блоки (этапы) в той или иной последовательности должны быть представлены.

 

 


Загрузка...