Материал: Управление организационными изменениями – Учебник (Широкова Г.В.)

Предмет: Управление

Просмотров: 11717


2.2. методологические аспекты стратегии организационных изменений

 

Важнейшим понятием и механизмом управления развитием и организационными изменениями предприятия является стратегия. Она отражает сложные взаимодействия организации и ее окружения, а также различных подсистем внутри организации. Любая новая стратегия – общекорпоративная, деловая, функциональная предполагает организационные изменения. Если изменения не требуются, то нет необходимости менять существующую стратегию. Достаточно ее поддерживать.

Можно ввести понятие стратегии изменений как характеристики отклонения будущей стратегии от текущей. Эта характеристика, очевидно, может быть описана в терминах направления, структуры и величины и скорости  изменений. Понятие стратегии изменений позволяет организации акцентировать внимание собственно на изменениях. В известной степени, понятие стратегии изменений является более операциональным, чем понятие стратегии развития, так как оно ближе к конкретным решениям. В отличие от  традиционной стратегии, которая должна отвечать на вопрос

«что нужно для достижения поставленных целей?» стратегия изменений,

прежде всего, должна дать ответ на вопрос «какие необходимы организационные изменения для достижения поставленных целей?». В соответствии с предлагаемой концепцией, стратегия изменений также должна определить, какой организационный потенциал необходим для реализации тех или иных изменений.

Стратегия изменений характеризует траекторию развития организации. Для каждой организации эти траектории индивидуальны, но они должны опираться на некоторые базовые стратегии развития. В этой связи, отличие стратегий изменений от стратегий развития, на наш взгляд, заключается в том, что последние определяют общее направление, а первые

– разрабатывают траекторию. На практике далеко не всегда реальные стратегии  изменений  и  стратегии  развития  организации  согласованы.

Можно привести достаточно много примеров, когда организационные изменения не соответствуют логике декларируемой (или желаемой) стратегии развития. Особенно характерно в этом плане формирование различных интеграционных образований, зачастую обусловленное определенными ситуационными обстоятельствами или личными интересами.

Для проведения эффективных организационных изменений принципиально важным становится подход к разработке стратегии организации. Существует достаточно большое количество подобных подходов, однако не все они могут быть адекватны концепции организационного развития и стратегии изменений. Подход к разработке стратегии должен быть достаточно гибким и в то же время носить инновационный характер. При этом

 

 

важно оценить возможности применения существующих подходов с точки зрения предлагаемой концепции.

Основные подходы можно классифицировать как в отношении процедуры, так и в отношении методов разработки. Рассмотрим вначале первый аспект.

Стратегия изменений должна соответствовать как общей стратегии развития организации, так и динамике внешней среды. Чаще всего подобные изменения осуществляются пошагово в соответствии с внешними изменениями (рис 2.4). При таком подходе руководство имеет достаточно ясное видение целей организации и движется к ней шаг за шагом. Это –

наиболее эффективный и наименее затратный подход. С точки зрения рассмотренных выше различных классов механизмов управления (табл. 2.2), этот подход возможен в ситуациях управления изменениями в устойчивом и неустойчивом режиме при наличии локальных проблемных ситуаций.

Пошаговые изменения не всегда могут осуществляться в соответствии с изменениями во внешней среде. Они могут отставать от изменений во внешней среде, например, из-за культуры, ценностей и убеждений, а также из-за неправильной диагностики, что в ряде случаев приводит к неправильной интерпретации менеджерами стратегических сигналов. В то же время компания может двигаться и слишком быстро по отношению к внешней среде. (Например, фирма «Apple» в 1990-х годах представила на рынке слишком много технологических новинок.). Отставание от требований среды может быть результатом неправильной политики изменений в организации, вследствие чего наступает спад  развития и складывается системная проблемная ситуация. В этом случае требуются более кардинальные трансформационные  изменения.

На рис. 2.4 стратегия изменений последовательно «движется» в правильном направлении, но недостаточно быстро, чтобы поспевать за изменениями во внешней среде. Возникает некоторое стратегическое отставание, что выражается, прежде всего, в снижении продаж. Это может привести к необходимости трансформационной стратегии, подразумевающей глубокие изменения с целью изменить положение предприятия. При недостаточно эффективном управлении оно может  не справиться со стратегическим отставанием и выйти из бизнеса.

Таким образом, можно надеяться на успешное достижение стратегических целей, двигаясь «пошагово», приспосабливаясь к изменениям в окружающей среде понемногу, но вполне вероятным способом формирования стратегии, особенно в связи с непредсказуемым темпом и характером изменений, могут быть трансформационные изменения.

 

 

Скорость изменений

 

Изменения в окружении

 

Изменение стратегии

 

 

Время

 

Рис. 2.4. Пошаговая стратегия изменений

 

Процесс формирования стратегии во времени связан с определенными методическими приемами. С этой целью могут использоваться традиционные стратегические матрицы, особенно в современной трактовке.

Например, для определения целесообразности изменений может быть использована матрица,  согласно которой стратегические решения о поддержке тех или иных изменений должны быть связаны с миссией компании (или стратегической целью) с ключевыми способностями (рис. 2.5).

 

Стремление к

совместному предприятию

Развиваться,

укрепляя способности

 

Проявлять заботу

Внимательно

наблюдать и не задерживаться с решением

 

Поддерживать, но не безгранично

 

Позволить за-

няться этим

«антрепренеру»

 

 

Отказаться

Внимательно

наблюдать и не задерживаться с

решением

 

Выделить дочернюю компанию

 

 
Высокое

 

 

 

Соответствие миссии

Среднее

 

Низкое

 

 

Низкое            Среднее          Высокое

Соответствие ключевым способностям

 

Рис. 2.5. Матрица миссии/Ключевых способностей (МСС)4

 

4 Источник: J. Nicholls. The MCC decision matrix // Management Decision. – 1995. №6.

Vol. 33.

 

 

Модель MCC (рис. 2.5) обладает большими возможностями по сравнению с другими, например, матрицей БКГ. Ее можно использовать для оценки любого проекта, а не только тех, которые непосредственно связаны с продуктами и услугами.

Одним из возможных подходов к разработке стратегии изменений является так называемый предпринимательский метод (глава 1), при котором стратегическое направление развития компании задаётся лидером в зависимости от его компетентность и интуиции. Такой подход целесообразен при наличии в компании достойного лидера и достаточно рискован.

Часто целесообразно применение "зонтичного" подхода к формированию стратегии. Он предполагает, что руководство компании определяет стратегические цели или границы, в которых остальные члены организации действуют сообразно своему опыту и предпочтениям. По нашему мнению, применение такого метода позволяет, с одной стороны, адаптироваться к изменившимся условиям, использовать творческий потенциал сотрудников, а с другой  не распылять ресурсы компании на возможные побочные пути развития. "Зонтик" стратегических границ и ключевые компетенции организации должны быть взаимосвязаны. Это обеспечит необходимую концентрацию на развитии компетенции при сохранении гибкости в её реализации.

В пределах сформированного "зонтика" стратегии формируются как результат обучения организации, а не как простая адаптация к новым условиям. Обучение основывается на анализе предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществляются теми сотрудниками, которые  обладают способностями и ресурсами для обучения. Поэтому стратегии могут появляться непредсказуемо и где угодно. Менеджеры и работники, которые занимаются разработкой, производством, распределением и сбытом продукции это потенциальные "поставщики" новых стратегий.

Возможно применение и других методов, некоторые из которых будут рассмотрены ниже.

 


Загрузка...