Материал: Управление организационными изменениями – Учебник (Широкова Г.В.)

Предмет: Управление

Просмотров: 11648


2.1. основные концептуальные положения

 

1. В настоящей концепции управление организационными изменениями рассматривается как механизм адаптации предприятий к условиям экономической среды, механизм приспособления хозяйственных систем к динамичным изменениям среды, проявлениям закономерностей развития современного общественного хозяйства. Функция управления изменениями может быть определена как реализация механизмов самоорганизации и адаптации  хозяйственной системы   к действиям и особенностям факторов внешней и внутренней среды для реализации миссии и поддержания устойчивости.

Процессы управления изменениями реализуются через изменение системных элементов (вход, выход, процессор) и связей между ними: потенциальных, контролируемых и  фактических, затрагивающих уровень

реализации миссии предприятия как самоорганизующейся хозяйственной системы. При этом объектом  изменений выступает не только хозяйственная система, но и ее ближайшее окружение из внешней среды,  т.е. «надсистема» целостное объединение системы и среды.

Принципиальным моментом  предлагаемой  концепции  является  то, что только при совместном рассмотрении хозяйственной системы и ее среды для предприятия появляется возможность управлять собственными внутренними изменениями и обеспечивать сильные конкурентные позиции.

2. В основе предлагаемой концепции управления организационными изменениями лежит идея дифференциации процессов функционирования

и развития организации. Если законы и процессы функционирования систем определенного класса отражают структуру системы, пространственновременные и причинные связи между элементами системы с внешней средой, то законы и процессы  развития  характеризуют механизмы качественного преобразования систем  определенного класса, смену поколений систем определенного функционального назначения. Это происходит за счет стратегических  процессов изменений в различных сферах технической, управленческой, организационной, и структурах – административной, информационной, хозяйственной. Объектом таких изменений является само предприятие как целостное "интегративное" образование и соответствующие комплексы хозяйственных процессов (бизнес-процессов).

Это утверждение позволяет рассматривать и оценивать изменения и

управление изменениями как стратегический процесс ликвидации и предотвращения объективно обусловленного динамическими изменениями во

 

 

внутренней и внешней среде хозяйственной организации расхождения между  процессами функционирования и развития,  выраженное  в противоречии интересов субъектов хозяйствования. Под стратегическим процессом изменений следует понимать вид деятельности, главная цель которого заключается в создании предпосылок для долгосрочного выживания предприятия на рынке. Стратегический процесс изменений направлен на получение устойчивого эффекта адаптационного  синергизма, предполагающего взаимное усиление эффекта изменений в организации с эффектом изменений среды и наоборот. При этом  "стратегия развития" трансформируется в "развивающуюся" стратегию непрерывных улучшений. Таким образом, основной целью управления изменениями является выбор и поддержание устойчивого режима функционирования и развития системы и надсистемы в ответ на действительные или возможные действия факторов среды и преодоление расхождений между функционированием и развитием.

3. С системной точки зрения  внутрифирменные изменения направлены на изменение управляемости и организованности предприятия как хозяйственной системы, а типы, виды и направления изменений связаны с этими системными характеристиками, а также с базовыми типами преобразований, инвариантными хозяйственным системам любого типа и уровня: 1) преобразование материальных и нематериальных (информационных) ресурсов в продукт (услуги;, 2) преобразование по объемным характеристикам (тиражирование продуктов и услуг, преобразование труда  в стоимость) и 3) преобразование по структурным характеристикам (новшества, создание образца, преобразование творчества в разнообразие).

В узком смысле управление организационными изменениями (УОИ) представляет собой целенаправленное формирование изменений в организации, направленных на преодоление или предотвращение противоречий между функционированием и развитием организации.

4. Основными компонентами механизма УОИ являются:

-           противоречия  ("проблемные ситуации"), требующие изменений в организации;

-           организационный потенциал как основа формирования изменений для разрешения противоречий, как способность преодоления противоречий;

-           организационные изменения как результат целенаправленного поиска, выбора и реализации решений, направленных на преодоление

(предотвращение) противоречий.

Таким образом, УОИ включает две основные задачи:

•           собственно управление изменениями;

•           управление организационным потенциалом предприятия.

 

 

5. Для  УОИ принципиально важной является классификация противоречий (проблемных ситуаций) на локальные и системные.  Системные проблемные ситуации, охватывающие организацию в целом, требуют значительно более глубокого вмешательства и более глубоких изменений.

Локальная проблемная ситуация (ЛПС) это такое неравновесное динамическое состояние организации, при котором лишь отдельные характеристики данной системы теряют качество, что приводит к отклонению модели поведения организации от оптимальной или закреплению неэффективной нормы, но при этом организация функционирует в границах своей организационной эффективности. ЛПС могут быть внутренними, а также противоречиями системы со средой (например, по отдельным «граничным» блокам: противоречие между спросом на товар и эффективностью системы маркетинга предприятия; требования мониторинга внешней среды -  и несоответствующая скорость обработки информации на предприятии и т.д.).

Таким образом, ЛПС всегда присутствуют в организации, но главное не их наличие, а глубина и концентрация способны ли они привести систему к нижней точке организационной эффективности диапазона или, наоборот, вывести экономическую систему на ее верхнюю границу.

Системная  проблемная ситуация  (СПС)это такое неравновесное динамическое состояние хозяйственной системы, при котором становятся неэффективны основные элементы данной системы. Системная ПС является такой ситуацией, когда снижение эффективности отдельных подсистем нарастает, так что введение даже кардинальных локальных изменений не может изменить ход развития экономической системы. В подобной ситуации достигается нижняя точка организационной эффективности. При этом падает и организационный потенциал системы.

СПС всегда выражается в противоречии между системой и средой и проявляется в потере адаптивности системы. Система перестает соответствовать требованиям среды (отсюда – противоречие между функционированием и развитием).

Таким образом, важнейший принцип УОИ – не допускать  перерастания локальных проблемных ситуаций  в общесистемные.  Этот  принцип должен быть заложен в соответствующие механизмы управления.

6. Организационная эффективность характеризует способность экономической системы к обучению и приобретению знаний, к поощрению инноваций, восприятию риска и  возможности осуществлять различные

изменения, например, реструктуризацию. Эта эффективность представляет собой эффективность действия правил, задающих временную динамику экономической системы. Если в верхней точке организационной эффективности цели развития организации обозначены и долгосрочны, взаимосвязаны с другими целями, область приложения стабильна, функциональ-

 

 

ное наполнение высоко при строго определенном наборе функций, срок до изменения нормы (некоторого граничного значения) значителен, издержки действия относительно невысоки, устойчивость к случайному изменению высока, то в условиях системной ПС (или при достижении нижней точки организационной эффективности) все перечисленные характеристики меняют значение на противоположное.

Фактически организационная эффективность характеризует способность экономической системы к обучению, к стимулированию инноваций и противодействию рискам, к преодолению проблем, мешающих развитию. Однако, на наш взгляд, ее рост возможен только при достижении определенного уровня организационного потенциала. Если факторы производства и управления используются неэффективно, повышение организационной эффективности не произойдет.

7. Управление организационными изменениями должно сопровождаться адекватной политикой относительно организационного потенциала на этом же временном интервале. Причем, вводимые изменения не должны наносить ущерб организационному потенциалу уже существующих форм экономической организации.

"Идеальное" состояние организации в этом смысле (состояние динамического равновесия) достигается при адекватном обеспечении каждого из имеющихся и вновь появляющихся организационных изменений и их системы в целом. Если экономическая политика создает новые изменения, но по своему характеру направлена на сдерживание роста организационного потенциала, происходит потеря эффекта этих новых изменений, поскольку их обеспечение недостаточно. Если организация остро нуждается в каком-то изменении, но не в состоянии предоставить адекватное обеспечение его внедрения и эффективной отдачи, то она не получит от него никаких выгод. Более того, оно может оказать негативное влияние на результаты работы организации, поскольку отвлечет часть ее ресурсов.

Поэтому, например, при проведении реструктуризации организации необходимо поддерживать ее функционирование в границах определенного организационного потенциала с эффективностью, достаточной для предотвращения возникновения негативных моделей поведения. Если же этого сделано не будет, может возникнуть общесистемная проблемная ситуация.

8. В связи с вышеизложенным важной задачей и этапом процесса управления организационными изменениями является диагностика  проблемных ситуаций  в организации, позволяющая определить характер и

степень глубины противоречий. Кроме того, в ходе диагностики необходимо определить, какими усилиями (т.е. наличием, структурой и реализацией организационного потенциала) могут быть преодолены эти противоречия.

 

 

9. Управление организационными изменениями должно носить системный  характер,  означающий формирование единой согласованной системы изменений в организации. Важнейшим принципом предлагаемой концепции является ее системно-интеграционный характер, рассмотрение предприятия как своеобразного «системного интегратора». Данный подход реализуется в пространственно-временном аспекте. В пространстве это означает изучение взаимодействий предприятия в его «средовом» и

«сетевом» окружении. Одновременно необходимо изучение особенностей развития и поведения предприятия во времени – как генетического (эволюционного), так и нормативного, т.е. направленного на реализацию устанавливаемых организацией целей.

Таким образом, для исследования процессов развития предприятия необходимо моделирование:

а) процессов, происходящих под влиянием эндогенных факторов и эволюционного развития;

б) процессов самоорганизации предприятия, в том числе политики в отношении управления организационным потенциалом;

в) процессов взаимодействия предприятия с внешним окружением.

10. Ключевым принципом УОИ является его динамический характер и стратегическая ориентация.

Этот принцип реализуется в нескольких аспектах.

-           необходимо исследование характера развития во времени системы и проблемных ситуаций;

-           необходимо исследование характера развития во времени внешней среды в ее взаимосвязи с системой;

-           необходимо исследование динамики организационного потенциала, в том числе по его компонентам;

-           формирование системы организационных изменений должно быть согласовано во времени с предполагаемой динамикой системы и ее организационного потенциала.

11.  Организационный потенциал характеризуется экзогенными и  эндогенными   составляющими   («внутриорганизационный   потенциал»   и

«внеорганизационный потенциал»).  Внешние составляющие также могут быть источниками изменений. В зависимости от состояния и динамики этих компонент, а также от характера проблемной ситуации могут формироваться различные механизмы управления.

Возможны следующие ситуации, определяющие механизм изменений в зависимости от сочетания признаков (табл.2.1).

 

 

Таблица 2.1

Основные факторы

Градации факторов

Характер проблемной

ситуации

 

Локальная

 

Системная

Состояние и динамика внутриорганизационного

потенциала

 

Достаточен

Рост

 

Не достаточен

Снижение

Состояние и динамика

внутриорганизационного потенциала

 

Достаточен

Рост

 

Не достаточен

Снижение

 

 

Таким образом, можно выделить восемь различных ситуаций. Соответствующие   им   возможные   механизмы   управления   приведены   в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Классы механизмов управления организационными изменениями

 

 

Внутриорганизационный потенциал

Локальная проблемная ситуация

Системная проблемная ситуация

Потенциал внешней среды

Потенциал внешней среды

Рост

Снижение

Рост

Снижение

 

 

Рост

Управление

изменениями в устойчивом режиме за счет

внутренних и внешних возможностей

1.1

Управление

изменениями в устойчивом режиме за счет

внутренних возможностей

 

1.2

Стратегии ре-

структуризации (интеграция, диверсифика-

ция рынков и т.д.)

 

3.1

Стратегии рест-

руктуризации (реинжиниринг, диверсификация

деятельности)

 

3.2

 

 

Снижение

Управление

изменениями в неустойчивом

режиме за счет внешних

возможностей

 

2.1

Управление

изменениями в неустойчивом

режиме. Поиск возможностей

перехода в устойчивый режим

2.2

Антикризисное

управление

(слияние,

поглощение)

 

4.1

Антикризисное

управление

(банкротство)

 

4.2

 

 

В таблице выделено 4 квадранта и 8 ситуаций. Первый квадрант отражает наиболее благоприятные условия управления изменениями, так называемый "устойчивый режим". Его устойчивость обусловлена динамикой внутриорганизационного потенциала. Основой управления в данном случае является оптимизация состава организационных изменений по заданным критериям. При этом в ситуации 1.1 источниками изменений могут быть факторы как внешней, так и внутренней среды. В ситуации 1.2 предпочтение отдается внутренним возможностям (например, диверсификация товаров и услуг).

Во втором квадранте представлены более сложные ситуации, которым должно соответствовать адаптивное управление изменениями. В этом случае основной задачей управления является переход из неустойчивого в устойчивое состояние в условиях ограниченных возможностей (снижения потенциала). Здесь очень важно формирование политик в отношении составляющих потенциала (интеллектуальной, технологической, финансовой и т.д.) и постепенного его наращивания.

В третьем квадранте отражена системная проблемная ситуация, что требует кардинальных решений (реструктуризации). При этом в зависимости от динамики потенциала внешней и внутренней среды это могут

быть разные механизмы: интеграция, диверсификация, реинжиниринг и другие.

Четвертый квадрант характеризует наиболее тяжелую ситуацию для организации. По сути дела, здесь механизм управления изменениями носит вынужденный характер и часто «внешний» характер. Эти механизмы направлены на ликвидацию сложившегося критического уровня организации.

Таким образом, основу механизмов и стратегии управления изменениями предприятия должны составлять ситуации, отраженные в первом и втором квадрантах. Эффективный механизм управления не должен допускать до системных проблемных ситуаций, а, в принципе, стараться, чтобы диапазон изменений не выходил из первого квадранта.

12. Механизм управления организационными изменениями в значительной мере зависит от этапов развития (жизненного цикла) организации.

Предположим, что предприятие устойчиво функционирует в рамках определенного организационного потенциала (потенциала изменений). На

рис. 2.1 представлен график этапов его жизненного цикла.

 

 

Результаты системы

 

Расхождение

 

А         С         К

Е          F          G         t

 

 

Рис. 2.1. График жизненного цикла предприятия

 

На участке АС  предприятие "переживает" процесс роста. Для предприятия это наиболее успешный этап развития, когда рост создает высокий потенциал организационных изменений, который может использоваться, например, на открытие новых сфер деятельности (в том числе, продуктовых направлений).

На интервале СЕ  в период замедления темпов роста и обострения внутренних и внешних проблем функционирования предприятия осуществляется некоторое изменение (в точке К). Однако   его реализация затруднена накопленными на предприятии  локальными проблемными ситуациями (и  снижающимся потенциалом организационных изменений), что ведет к быстрому исчерпанию резервов роста, связываемых с инновацией, а в отдельных случаях даже ускоряет падение объемов выпуска по другим направлениям деятельности.

На отрезке времени EG для предприятия начинается период спада в силу исчерпания потенциала организационных изменений и возрастающего числа локальных проблемных ситуаций. В этот период фирма предпринимает попытку осуществить некоторое изменение (в точке F), что требует привлечения внешних инвестиционных ресурсов, поскольку возможности предприятия на данном этапе значительно снижаются. Указанную попытку можно считать реструктуризацией в условиях спада на участке EG. Как видно из рисунка 2.1, появление изменения в точке F приводит к замедлению спада, но не может изменить базовой тенденции в силу низкого организационного потенциала, поскольку при падении объемов выпуска и наличии большого количества проблемных ситуаций, трудно в

 

 

долгосрочной перспективе обеспечить успешную реализацию изменения,

тем более, в таких масштабах, чтобы переломить тенденцию спада.

Когда последнее изменение не сможет сдерживать падения объемов производства, предприятие переходит на нисходящую ветвь жизненного цикла – резкий спад, отражающий общесистемную проблемную ситуацию, при которой организационный потенциал продолжает быстрыми темпами снижаться. Это снижение будет продолжаться до того момента, пока фирму не признают неплатежеспособной или пока не будут предприняты меры, способные изменить потенциал и улучшить адаптационные возможности предприятия, в том числе привлечь инвестиции.

Следует отметить, что стадия спада предприятия (отрезок EG) по своему характеру представляет собой механизм изменений, осуществляемых внешними организациями. Другими словами, такое управление не является спланированной стратегией и носит вынужденный характер.

Итак, на участке спада в деятельности предприятия происходят перманентные изменения, так как предприятие пытается сохранить свои позиции, при этом возрастают все издержки, снижается устойчивость к воздействиям и повышается степень отторжения кардинально новых решений. Иначе, возникает системная проблемная ситуация. Реструктуризация на этапе EG носит вынужденный характер и принимает форму антикризисного управления. Правильный выбор момента реструктуризации и создание эффективного обеспечения этого процесса позволят ликвидировать потенциальный разрыв, выделенный на рисунке 2.1, возникающий вследствие ошибок в политике управления изменениями и реализации заведомо неэффективных моделей реструктуризации. Вероятность появления последних очень высока на отрезке EG.

Эффективное реструктуризация возможна на отрезке СЕ – этапе замедления роста предприятия, когда подготовка к ней проводится на завершающей стадии этапа АС. Ее задачей выступает вывод экономической системы на траекторию, указанную пунктиром, с предотвращением перехода на более затратную траекторию восстановления (нижняя ветвь).

13. Основным критерием механизма управления организационными изменениями должна быть, по нашему мнению, минимизация расхождений  между  динамикой  внешней  среды  и  развитием  предприятия.  Это

обеспечивает предотвращение проблемных ситуаций общесистемного типа и обеспечение максимальной устойчивости развития предприятия. Схематично этот процесс показан на рис. 2.2.

 

 

Скорость изменений Изменения среды

 

Динамика предприятия в результате эффективного УОИ

 

Динамика предприятия

 

t

 

Рис. 2.2. Тенденции развития предприятия по отношению к внешней среде

 

Таким образом, нормативная модель развития предприятия, на которую ориентируется разработка адаптационного механизма при управлении организационными изменениями, предполагает согласованность динамики развития внешней и внутренней среды предприятия, обеспечивающую максимальную его устойчивость.

14. Режим функционирования предприятия является многомерной экономической величиной и  характеризуется определенной структурой

результатов.   В нормативной (эталонной) модели функционирования и

развития предприятия структура результатов может быть представлена по системному классификатору–инварианту (исходных, промежуточных и замыкающих результатов) и   должна быть сопоставлена с условиями и факторами внешней среды, а также организационным потенциалом предприятия.  Чем меньше расхождения между структурой  результатов предприятия, "структурой требований" среды и   организационным потенциалом предприятия, тем более устойчиво его состояние и, следовательно, тем менее глубокие преобразования необходимы для приведения его в соответствие со средой. Иначе, соответствие внешней и внутренней среды предприятия должно  быть обеспечено не только по траектории, но и «по величине». При этом величина расхождений должна быть минимальна.

Эталонная модель функционирования и развития предприятия предполагает, таким образом, выполнение так называемого принципа сопряженности системы  и среды.   В идеальной ситуации такое состояние обеспечивает максимальную устойчивость системы.

На рис 2.3 схематично представлен вариант, соответствующий ситуации, когда уровень реализации режима внутренней среды (внутриоргани-

 

 

зационный  потенциал хозяйственного объекта) выше уровня воздействия факторов внешней среды.  При этом уровень расхождений  в  момент  t* превосходит некоторую критическую  величину (∆ = u**u*), что свидетельствует о возникновении проблемной ситуации.

 

(U)

 

u**

 

u*

Uс(t)

 

Uq(t)

 

 

t*         (t)

 

Рис. 2.3.  Нарушение принципа сопряженности внешней и внутренней среды

 

Интерпретировать эту ситуацию можно как "неготовность" среды адекватно  воспринять  данное   предприятие.  Потенциал  среды   низок (табл. 2.1). В этой ситуации возможным направлением является не только "саморазвитие" системы, но и попытка создания “новой среды”, удовлетворяющей требованиям развития предприятия.

15. В теории хозяйственных систем [30, 38] показано, что развитие механизмов адаптации и самоорганизации реализуется через изменение функции хозяйственной системы.  Изменение функции может осуществляться в трех направлениях – в направлении ее реконструкции, в направлении выбора режима  деятельности  и в направлении защиты выбранного режима. При реализации стратегии реконструкции функции требование увеличения структурного разнообразия продуктов и услуг, производимых в хозяйственной системе, становится критерием ее деятельности.  В соответствии с этим требованием проводятся изменения целей и материальнотехнического основания системы (изменения потенциала внутренней среды), и проводится активная политика в отношениях с потребителями, с учетом ограничений по факторам внешней среды. Претерпевает изменение и хозяйственная структура.  В этом случае задача управления изменениями может заключаться в приведении в соответствие «новой» хозяйственной структуре информационной и административной структур.

 

 

При стратегии выбора режима задача управления изменениями заключается в налаживании, прежде всего, информационной системы путем улучшения системы коммуникации и создания эффективных механизмов регулирования хозяйственных интересов.

При стратегии защиты выбранного режима задача заключается, главным образом, в проведении необходимых изменений, связанных с отысканием способов перераспределения задач и ресурсов, в соответствие изменившимся условиям внешней среды.

С точки зрения динамики развития, разным этапам жизненного цикла и проблемным ситуациям  соответствуют свои стратегии, Так, в условиях

устойчивого режима управления организационными изменениями наиболее соответствующим является механизм защиты режима; при неустойчивом режиме (квадрант II табл. 2.2) целесообразна стратегия выбора (наиболее адаптивная); в условиях системной проблемной реструктуризации – стратегия реконструкции функции.

16. Проблема измерения организационного потенциала (получение его оценки) может быть решена разными способами, в частности, выражена через структуру результатов деятельности системы и их величину. Эта структура меняется в процессе развития объекта. Можно выделить относительно устойчивые структуры результатов для определенных этапов жизненного цикла.

17. Возможен двойственный подход к управлению организационными изменениями с точки зрения их формирования.

Первый подход заключается в разработке концепции и динамических моделей развития с последующим моделированием наиболее общих изменений, затрагивающих основные факторы организации, ее внешней среды и организационного потенциала в соответствии с тенденциями развития.

При этом возможна и целесообразна разработка как генетических, так и нормативных траекторий развития. Цель моделирования – установление связи между организационными изменениями и динамикой развития (в

том числе роста) предприятия.

После имитации и выбора наиболее приемлемых траекторий, значений факторов и, соответственно, агрегированных изменений необходима последующая их детализация. Данный подход носит стратегический характер, хотя может использоваться и для тактических задач.

Второй подход – "снизу" предполагает децентрализованное, "мотивационное" управление, при котором вначале в различных подсистемах организации формируется система изменений, обеспечивающих преодоление, как правило, локальных противоречий. Данный подход в большей мере целесообразен для решения тактических задач.

 

 


Загрузка...